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市場營銷創(chuàng)新案例分析報告(2)

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  市場營銷創(chuàng)新案例分析三

  看好未來,才有未來

  王云濱經(jīng)營名門品牌15年,如今已是上海門鎖市場銷量最大的經(jīng)銷商。在建材行業(yè),終端就是品牌。王云濱是否靠著終端升級成為當?shù)厥袌龅睦洗?經(jīng)過五個小時的訪談記者心中有了答案:終端形象領(lǐng)先確實幫助其建立了品牌認知、實現(xiàn)了銷量增長,但終端升級只是表現(xiàn),深層次的運營理念才是關(guān)鍵。

  賣品牌產(chǎn)品才賺錢

  2000年,王云濱發(fā)現(xiàn)建材市場蘊含的市場機遇,在上海九星市場開了家小五金門店。憑著生意人的直覺和勤奮,他分別在中山和溫州采購了高、中、低三個檔次的門鎖,連批發(fā)帶零售做下來,一年銷售額做到了100萬元左右。

  量做得不算少,卻沒賺到什么錢:賣好鎖能掙點錢,中等鎖只能保本,便宜鎖卻在賠錢。以低價的溫州鎖為例,拿貨時60元一把,過兩個月就變成55元,再過段時間就變50元甚至45元。從拿貨起就開始賠,再加上批發(fā)客戶的退貨,生意根本沒法做。

  王云濱深刻地意識到,只有經(jīng)營品牌產(chǎn)品才能盈利。有了強烈的品牌意識,王云濱開始留心選擇有前景的門鎖品牌。

  選品牌要選對老板

  2005年之前,上海市場年銷售額三五百萬元的品牌有好幾個,怎樣選擇呢?王云濱的訣竅是選老板。

  2000年,為了采購到品質(zhì)好一點的門鎖,王云濱初次接觸名門??春昧水a(chǎn)品自然要討價還價,名門董事長陳力的話讓他畢生難忘:“跟我不用討價還價,產(chǎn)品你拿回去如果沒有競爭力、不好賣,最終倒霉的還是我。”惺惺相惜之下,二人直接成交了。

  經(jīng)銷商選擇品牌時,應該注意自身與企業(yè)價值觀的匹配度,而企業(yè)的價值觀體系更多是由老板的價值觀決定的。共事幾年之后,王云濱和陳力因為共同的品牌理念和市場運作思路,逐漸成為志同道合的親密伙伴。

  認定了就樂于嘗試

  2007年,當名門在全國率先推廣專賣店形象時,喜歡挑戰(zhàn)、樂于嘗試的王云濱果斷地在“中國建材第一村”九星市場的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。

  事實證明,這家專賣店投對了,開店三個月實現(xiàn)盈虧平衡,第一年就有盈利,第二年的盈利超過了老店,至今每年的盈利持續(xù)增長。而“雜貨店”業(yè)態(tài)的老店,十年來幾乎從未增長。

  2008年,他又敢為門鎖市場先,在九星市場投入16萬元做了戶外廣告牌,當時在同行看來這都是不可思議的冒險。大膽嘗試又一次讓他領(lǐng)先一步,品牌形象和店面銷售都顯著提升。

  緊跟品牌處處領(lǐng)先

  談起十多年的經(jīng)營心得,王云濱認為:“處處領(lǐng)先,才能保持先發(fā)優(yōu)勢”。每次名門搞終端升級,他都是最積極響應的一個:企業(yè)的眼界肯定高過經(jīng)銷商,從全國范圍對行業(yè)的判斷和趨勢的把握一定更為精準;方案是企業(yè)投資幾百萬元由國際團隊精心設計的,一定勝過經(jīng)銷商自己絞盡腦汁“修修補補”。

  要在當?shù)厥袌霰3纸K端形象領(lǐng)先,緊跟品牌步伐是最直接有效的方法。基于這種考慮,除了終端升級之外,不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖,還是終端話術(shù)培訓和經(jīng)銷商管控體系,他都全力配合。

  為做到處處領(lǐng)先,王云濱很重視自身和團隊的學習。開始公司化運營,從日常事務解放出來之后,他開始思考、學習如何管理店面日常運營,如何設計分配制度有效調(diào)動員工積極性。他先后出資近百萬元并投入大量精力培訓團隊,取得了顯著成效:導購的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進入顧客心智的能力極大提升,員工顯示出前所未有的從容和自信。

  處處領(lǐng)先贏得了先發(fā)優(yōu)勢,當被問及當?shù)馗偁帉κ智闆r時,王云濱信心滿滿地回答:“沒有真正意義上的對手,最大的競爭對手是自己,不過我會向同行學習他們的閃光點。”

  專注才能做強做久

  被問及有沒有涉足別的建材品類或其他生意,王云濱講出了十多年來對市場的觀察:雜貨店都是夫妻店,生意隨市場周期波動,很難有大的增長;開幾家專賣店做不同的品類,市場好的時候可能會多賺一些,一旦市場波動或競爭加劇,往往會因為每家店的相對競爭優(yōu)勢較弱,最終被對手各個擊破——前期賺的錢又都賠進去了;不貪大、比較專注的經(jīng)銷商,基本都能伴隨品牌穩(wěn)定發(fā)展、越做越強,也最有可能做長久。

  “沒有真正意義上的對手”,有一層含義就是競爭品牌涉足品類太多不夠?qū)W?。一個品牌經(jīng)營的品類太多,經(jīng)銷商再往店里加一些自己代理的品類,混亂的終端形象一定是在給專注的對手做陪襯,連導購的銷售話術(shù)提煉都是很大的挑戰(zhàn)。

  在工程渠道方面,涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內(nèi)有一定的優(yōu)勢。但王云濱認為,從長期來看,消費市場的成功最終會倒逼工程渠道采購名門靜音門鎖。

  為五年后做投資

  據(jù)王云濱的洞察:五年前沒有積累的品牌現(xiàn)在日子很難過,換句話講,要想五年后過得舒服點,現(xiàn)在必須做好積累。

  從2012年開始每年開一家專賣店,底氣從何而來?首先,名門于2012年確立了靜音定位,發(fā)展思路更加清晰;其次,裝修周期為13年,二次裝修的高峰即將到來;再次,通過開店占領(lǐng)市場盲點,可以提高未來的市場份額。

  今年,王云濱又在九星市場核心位置投資100多萬元開出單層140平方米的雙層旗艦專賣店,同時戶外廣告投放40萬元,全面打造品牌形象、提升競爭門檻。在不景氣的市場環(huán)境下投資,很多人都認為他“瘋了”。而他再次證明,看好未來,才有未來:第一個月打平房租,第二個月打平人工和房租……

  很多經(jīng)銷商擔心品牌政策變化造成的投資風險,對此王云濱有自己的看法:企業(yè)和經(jīng)銷商是利益共同體,經(jīng)銷商一直推動品牌向上走,企業(yè)也會盡力幫扶經(jīng)銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證;而患得患失往往會錯過最佳戰(zhàn)略機遇,先發(fā)優(yōu)勢一旦喪失就很難翻盤。

  市場營銷創(chuàng)新案例分析四

  倉儲會員店失利,物美“血洗”采購管理層

  采購清洗風暴

  2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍因涉嫌犯罪被公安機關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負責人孟麗軍、蔬菜采購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換,收取供應商好處費,且數(shù)額巨大,被開除。

  自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后,物美采購體系變革突然來得更加猛烈,其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進入公眾視野,對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。

  采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則,各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼,實在看不下去了也就打發(fā)走人了事,以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案,輕易不愿使出,一旦使出,那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示,“對于采購人員索賄貪腐,物美決不手軟”。

  物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的,其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革,吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進行采購權(quán)合二為一,在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理,分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力,生鮮派一枝獨秀,并宣布取得階段性成果。

  2013年采購模式變革導致零供關(guān)系極度惡化,供應商、經(jīng)銷商強烈反彈,各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗,吳堅忠因個人原因離職,蒙進暹從大西北銀川領(lǐng)兵進京接任掌門。

  蒙進暹接手第一仗就是對采購模式再度進行變革,以公開招標拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理,并試圖跨過供應商直接與廠商對接,盡量減少中間環(huán)節(jié)。

  但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升,利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了,利潤不知道哪里去了,或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應的作用。

  2015年物美商業(yè)在香港退市,從其上半年財報來看,營業(yè)額雖然上升11.4%,但利潤同比下滑19.5%。

  南轅北轍的倉儲會員店

  2015年物美又進行了兩件大事,一是進軍倉儲會員店,一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務公司。

  作為轉(zhuǎn)型的重頭戲,物美率先嘗鮮倉儲會員店模式,但一開業(yè)便被同行看淡,引得高管相當難堪。

  因為物美開出來的倉儲會員店,本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店,只不過在收會員費時比較像,至于COSTCO基因,只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水,以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

  大媽們花150塊錢辦卡目的很單純,就是希望能把150塊撈回來,然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利,這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

  倉儲店是低價走量模式,物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點,而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來,物美尚佳人氣也自然一落千丈。

  COSTCO在美國的毛利也只不過10個點,大家都在降毛利,物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20~25個點,近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊,一塊前臺毛利,也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利,就是供應商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點,相對其他賣場低些,這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2:8.3個點,李聞海改革后前臺毛利約降到7.7,后臺毛利升至8.9。

  我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利,反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

  就算做倉儲店想要毛利,至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高,基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那么遠,還不用花150塊辦卡,都比倉儲店更實惠,倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點,一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

  倉儲賣場的主要指標是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量,150塊的年費,一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去,又不降低毛利,簡直天方夜譚。

  這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn),相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見,問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會員店,甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。

  采購的不給力,加上假促銷的各種負面新聞等等,物美的容忍度變得越來越小,甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日,就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除,對于采購的清洗正在不斷地深入,而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進行到什么程度,則看老板的決心。

  被采購拖垮的公司多得去,真正敢拿采購下手的卻不多。當然,采購也不是天生就貪,合理的利益分配機制更加重要。老板在有能力的情況下,讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢,為了生活變得好些,沒有合理的勞動報酬,要么嫌錢少走人,要么吃里爬外,最后反正都是企業(yè)吃虧。


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