渠道沖突的解決方法有哪些
渠道沖突的解決方法有哪些
隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展,服裝企業(yè)為了搶占市場(chǎng)份額,在保留傳統(tǒng)渠道的同時(shí)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域,不可避免產(chǎn)生渠道沖突,如何處理渠道沖突成為企業(yè)發(fā)展的重要問題。那么渠道沖突的解決方法有哪些?渠道的沖突與控制又是怎么做?小編為你帶來了“渠道沖突”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
渠道沖突的解決方法
超級(jí)目標(biāo)法
當(dāng)企業(yè)面臨對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，樹立超級(jí)目標(biāo)是團(tuán)結(jié)渠道各成員的根本。超級(jí)目標(biāo)是指渠道成員共同努力，以達(dá)到單個(gè)所不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。渠道成員有時(shí)會(huì)以某種方式簽訂一個(gè)他們共同尋找的基本目標(biāo)的協(xié)議，其內(nèi)容包括渠道生存、市場(chǎng)份額、高品質(zhì)和顧客滿意。從根本上講，超級(jí)目標(biāo)是單個(gè)公司不能承擔(dān)，只能通過合作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一般只有當(dāng)渠道一直受到威脅時(shí)，共同實(shí)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)才會(huì)有助于沖突的解決，才有建立超級(jí)目標(biāo)的必要。
對(duì)于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個(gè)或兩個(gè)以上的渠道層次上實(shí)行人員互換。比如，讓制造商的一些銷售主管去部分經(jīng)銷商處工作一段時(shí)間，有些經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人可以在制造商制定有關(guān)經(jīng)銷商政策的領(lǐng)域內(nèi)工作。經(jīng)過互換人員，可以提供一個(gè)設(shè)身處地為對(duì)方考慮問題的位置，便于在確定共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上處理一些沖突。
溝通
通過勸說來解決沖突其實(shí)就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從本質(zhì)上說，勸說是為存在沖突的渠道成員提供溝通機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)通過勸說來影響其行為而非信息共享，也是為了減少有關(guān)職能分工引起的沖突。
協(xié)商談判
談判的目標(biāo)在于停止成員間的沖突。妥協(xié)也許會(huì)避免沖突爆發(fā)，但不能解決導(dǎo)致沖突的根本原因。只要壓力繼續(xù)存在，終究會(huì)導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。其實(shí)，談判是渠道成員討價(jià)還價(jià)的一個(gè)方法。在談判過程中，每個(gè)成員會(huì)放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。事實(shí)上，用上述方法解決沖突時(shí)，需要每一位成員形成一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略方法以確保能解決問題。
法律戰(zhàn)略
沖突有時(shí)要通過政府來解決，訴諸法律也是借助外力來解決問題的方法。對(duì)于這種方法的采用也意味著渠道中的領(lǐng)導(dǎo)力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能會(huì)完全遵守其意愿改變其行為，但是會(huì)對(duì)訴訟方產(chǎn)生不滿，這樣的結(jié)果可能是雙方的沖突增加而非減少。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，雙方可能會(huì)不斷發(fā)生法律的糾紛問題而使渠道關(guān)系不斷惡化。
退出
解決沖突的最后一種方法就是退出該營(yíng)銷渠道。事實(shí)上，退出某一營(yíng)銷渠道是解決沖突的普遍方法。一個(gè)企圖退出渠道的企業(yè)應(yīng)該要么為自己留條后路，要么愿意改變其根本不能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。若一個(gè)公司想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。對(duì)于該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應(yīng)比現(xiàn)在大，或者它愿意花更大的成本避免現(xiàn)有矛盾。當(dāng)水平性或垂直性沖突處在不可調(diào)和的情況下時(shí)，退出是一種可取的辦法。從現(xiàn)有渠道中退出可能意味著中斷與某個(gè)或某些渠道成員的合同關(guān)系。
渠道沖突與控制
一、渠道沖突利弊
制造商與制造商、制造商與中間商、中間商與中間商之間甚至制造商與其直銷辦事處的沖突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益處：
1.有可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代舊有渠道模式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這種創(chuàng)新對(duì)消費(fèi)者是有利的。
2.完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的制造商，其渠道的覆蓋與市場(chǎng)開拓肯定有瑕疵。
3.渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“檢驗(yàn)表”。
二、渠道沖突的基本類型
主要有三種：
第一是不同品牌的同一渠道之爭(zhēng)，
第二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭(zhēng)，
第三是渠道上游與下游之爭(zhēng)。
三、竄貨的問題
(一)竄貨的類型
從性質(zhì)上可分為：
惡性竄貨：即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤(rùn)，蓄意向非轄區(qū)傾銷貨物;
自然性竄貨：一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷商惡意所為;
良性竄貨：所選擇的經(jīng)銷商流通性很強(qiáng)，貨物經(jīng)常流向非目標(biāo)市場(chǎng)。
(二)竄貨的表現(xiàn)分析
1.中間商之間的竄貨。
2.經(jīng)銷商與辦事處直銷工程客戶之間竄貨
3.更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷售，掠奪合法產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，或者直接以低于市場(chǎng)價(jià)的價(jià)格進(jìn)行傾銷，獲取非正常的利潤(rùn)，打擊了其他經(jīng)銷商對(duì)品牌的信心。
(三)竄貨的危害分析
1.影響渠道控制力和企業(yè)形象。
2.影響銷售業(yè)績(jī)。
3.損害品牌形象，使先期投入無法得到合理回報(bào)。
4.影響決策分析：
發(fā)往甲地的貨物被悄悄銷往乙地，其“業(yè)績(jī)”體現(xiàn)在了甲地，在公司未確定竄貨時(shí)，總部會(huì)得到這樣的虛假數(shù)據(jù)，因而造成公司決策分析的失誤。
四、建立有效渠道沖突解決機(jī)制
(一)建立“預(yù)報(bào)警系統(tǒng)”制度 。
(二)渠道一體化、扁平化 。
(三)約束合同化 。
(四)包裝差別化 。
(五)價(jià)格體系化 。
企業(yè)如何避免互聯(lián)網(wǎng)渠道沖突
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的渠道沖突
對(duì)我國(guó)的傳統(tǒng)行業(yè)來說，酒香還怕巷子深，好產(chǎn)品和好的銷售渠道同樣重要。我國(guó)幅員遼闊，各個(gè)地區(qū)之間消費(fèi)者喜好、地理環(huán)境、政策導(dǎo)向都有著較大差異，這也造成了整個(gè)渠道結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。
同一行業(yè)的渠道商之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，會(huì)發(fā)生渠道沖突，重要可以歸納為兩種類型：一種是垂直渠道沖突，是指同一渠道中不同層級(jí)企業(yè)之間的沖突，也就是上下游的利益問題;第二種是水平渠道沖突，是指相同渠道形態(tài)中，同一層級(jí)的渠道商之間的沖突，其主要體現(xiàn)在“地盤”之爭(zhēng)，跨區(qū)域“竄貨”等行為會(huì)傷害其他區(qū)域渠道商的利益。
而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者可以接觸商品的方式越來越具有多樣性，通過電商、微商、O2O等渠道，商品可以像空中部隊(duì)一樣直達(dá)消費(fèi)者，使整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)立體起來，展開在“三維空間”內(nèi)的戰(zhàn)斗。這就造成了第三類渠道問題的加劇——跨渠道競(jìng)爭(zhēng)。
這種競(jìng)爭(zhēng)在所難免，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，一旦 “觸網(wǎng)”，建立互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，新渠道和傳統(tǒng)渠道的沖突在所難免。而且，新渠道的業(yè)績(jī)?cè)匠錾?，矛盾便爆發(fā)得越激烈。
早在2009年，蘇寧電器就以家電零售行業(yè)老大的身份高調(diào)入局?？墒呛芸炀拖萑肓撕途€下零售店的“左右互搏”，為了爭(zhēng)奪暢銷品資源而進(jìn)行著內(nèi)部斗爭(zhēng)。為了解決這一問題，2012年上半年，蘇寧首提“線上線下同價(jià)策略”，然而對(duì)于家電這種線下議價(jià)空間較大的產(chǎn)品來說，這無疑大大損害了渠道商的利潤(rùn)空間。
不斷糾結(jié)的結(jié)果是，2014年，天貓和京東的總成交額(GMV)分別是7630億元和2602億元，但蘇寧易購(gòu)2014年總成交額是258億元，分別是天貓的3.4%，京東的10%。據(jù)艾瑞咨詢研究報(bào)告，到了2015年第一季度，我國(guó)B2C購(gòu)物網(wǎng)站的市場(chǎng)占有率：天貓為58.6%，京東以22.8%位列第二，蘇寧易購(gòu)僅占2.8%，落后于唯品會(huì)的3.8%，跌落到第四位。
生態(tài)圈博弈
“囚徒困境”是1950年美國(guó)蘭德公司提出的博弈論模型。它說明了，為什么當(dāng)合作策略即便對(duì)雙方都有利時(shí)，保持合作也是相當(dāng)困難的。如今產(chǎn)業(yè)鏈上各方在互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)圈中的廝殺，正是整體陷入囚徒困境的體現(xiàn)。
品牌商和制造商想拉近和消費(fèi)者的距離，嘗試通過電商渠道銷售;于是渠道商原先線下銷量受影響，并認(rèn)為上游廠商“不帶他玩兒”，于是在傳統(tǒng)渠道展開抵制，或者渠道商也通過互聯(lián)網(wǎng)低價(jià)銷售商品;零售商線下轉(zhuǎn)線上，卻在內(nèi)部產(chǎn)生不平衡，電商部門和傳統(tǒng)店鋪營(yíng)銷部門成為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在資源、資金上展開爭(zhēng)奪……
對(duì)于品牌商來說，對(duì)多渠道的管理能力不足會(huì)造成竄貨泛濫、價(jià)格混亂，嚴(yán)重的還可能導(dǎo)致市場(chǎng)上充斥假貨或者山寨貨(網(wǎng)絡(luò)渠道中的打假成本非常之高)，最終造成品牌形象受損。
對(duì)于渠道商來說，原本的經(jīng)營(yíng)策略就是低毛利、靠“沖量”來保障收益。與品牌商的不合作行為就像是工人罷工，最終一定是兩敗俱傷。而私自開設(shè)其他銷售渠道和竄貨銷售等行為，更是嚴(yán)重破壞了上下游之間的信任關(guān)系，不利于渠道商的長(zhǎng)期發(fā)展。
對(duì)于零售商來說，處理不好線下線上渠道的關(guān)系，會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部組織之間的矛盾。內(nèi)部生態(tài)圈的矛盾可能比外部矛盾更難以調(diào)和，如果處理不善，造成戰(zhàn)略受阻、人才流失等更深層次的“內(nèi)傷”。
歸根結(jié)底，在新的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈中，很多行業(yè)的新格局尚未形成，于是在爭(zhēng)奪主權(quán)過程造成中“殺敵一萬，自損八千”的結(jié)果。
如何破局
當(dāng)然，破局最直接的方式是整體轉(zhuǎn)型。
2003年，擁有八九千萬年銷售額，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的光磁產(chǎn)品銷售商的董事長(zhǎng)宣布，要砍掉公司線下業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型為純線上的零售公司，原因是：線下用戶體驗(yàn)不好，在線上賣，消費(fèi)者不用離開辦公室，不用討價(jià)還價(jià)，不用鑒別真假，就能得到更便宜的產(chǎn)品，連帶發(fā)票。
帶著這么個(gè)簡(jiǎn)單的理念開始了轉(zhuǎn)型之路，當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)普及率不高，很多人沒有電腦，網(wǎng)絡(luò)訂單不靠譜，市場(chǎng)到底有多大?
這家公司叫京東，納斯達(dá)克上市，目前估值500億人民幣。
但肉大身沉的傳統(tǒng)企業(yè)不可能輕易放棄多年的基業(yè)而全面轉(zhuǎn)型，線上線下齊頭并進(jìn)之路是必然的選擇，避免沖突的關(guān)鍵在于從各個(gè)維度對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分割、重新定義。
1渠道利益重分配
上游企業(yè)想通過互聯(lián)網(wǎng)接觸消費(fèi)者、提升品牌形象本身無可厚非，但其“直銷”的業(yè)務(wù)模式影響到線下經(jīng)銷商的利益，卻是對(duì)原生態(tài)系統(tǒng)的破壞。商業(yè)社會(huì)說到底還是利益問題，所以避免渠道沖突的第一原則是重新定義利益分配原則。定價(jià)是調(diào)節(jié)利益的杠桿，為保障渠道商利益，品牌商甚至需要進(jìn)行價(jià)格補(bǔ)貼。
這一策略適用于單品毛利較高的產(chǎn)品。
2產(chǎn)品區(qū)隔
避免渠道沖突的另一種方式，是將線上線下銷售的產(chǎn)品品類相分離。同一品牌將不同的產(chǎn)品在線上線下分別銷售，在很多行業(yè)是一種行之有效的對(duì)策。其區(qū)隔的維度可以是產(chǎn)品生命周期、適用人群、價(jià)格等。
這一策略目前在服裝等季節(jié)性產(chǎn)品中應(yīng)用較廣。線下店推新品，線上店清理尾貨。
3渠道職能重定位
在每一個(gè)行業(yè)，因?yàn)槠涓黝惽赖奶攸c(diǎn)不同，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代勢(shì)必面臨渠道職能重新定位的問題，有些渠道側(cè)重客戶體驗(yàn)，有些用于銷售，有些專注于品牌建設(shè)和服務(wù)等等。
這一策略可運(yùn)用于價(jià)值鏈較長(zhǎng)，客戶體驗(yàn)店較多的行業(yè)，例如汽車、家居等等。
4品牌區(qū)隔
也有很多企業(yè)采取更為徹底的方式：重建一個(gè)新的品牌，這一品牌專用于網(wǎng)絡(luò)渠道銷售。這一策略在家電企業(yè)運(yùn)用廣泛，國(guó)內(nèi)知名的家電品牌都開發(fā)了自己的互聯(lián)網(wǎng)品牌產(chǎn)品：比如格力的“UU”、奧馬的“I'm cool”、美的的“易酷客”、長(zhǎng)虹的“啟客”、海爾的“統(tǒng)帥”等。
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