管理的常識讀后感_讀管理的常識有感(2)
管理的常識讀后感篇三
《目標:簡單而有效的常識管理》一書是高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)和科克斯(Jeff Cox)合著的一部描述制造管理專著,其以小說的手法,揭示了新形勢下有關(guān)“制造”的全球新法則,高德拉特博士以他本人獨創(chuàng)的“TOC制約法”(Theory Of Constraints),為世人提供了一條有可能優(yōu)于“JIT”(Just In Time)的更優(yōu)秀的制造業(yè)新法則,而且能夠讓企業(yè)在相比較情況下投入更少而達到效果。
傳統(tǒng)理論認為,企業(yè)管理中,只要其中的每個環(huán)節(jié),每個步驟或每個程序各自能持續(xù)改善做到最好,那么企業(yè)整體必然會有更大的改進,高德拉特博士卻不同意這個看法。他認為,應(yīng)該把企業(yè)視為一個系統(tǒng),首先必須掌握和妥善處理這個系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)之間的互動關(guān)系,整個系統(tǒng)才能發(fā)揮出最大的效益。否則,單單各自改進每個環(huán)節(jié),往往事與愿違,達不到整體效果。
高德拉特博士同時告戒我們大家,不能盲目地死抱這些“金科玉律”,必須以嶄新、科學(xué)的態(tài)度來看待企業(yè)的現(xiàn)象,尋找它們背后的規(guī)律、法則和秩序。個人總結(jié)了書中一些觀點如下:
1、局部規(guī)模的經(jīng)濟性不一定總體就是最優(yōu)的。如,合乎經(jīng)濟效益的采購就有可能會占用更多的現(xiàn)金,形成不合理的庫存;某個制造環(huán)節(jié)的最大產(chǎn)能可能無助于總體產(chǎn)能,相反會造成過多半成品庫存,如上等等。
2、要讓所有的資源配置的原則統(tǒng)一于最終賺錢的目標之下(但需要權(quán)衡短期利益和長期利益之間的關(guān)系,個人以為)
3、傳統(tǒng)衡量績效的財務(wù)指標有凈利潤(NP)、投資回報率(ROI)和現(xiàn)金流量(CASH FLOW),制造業(yè)的衡量績效的財務(wù)指標應(yīng)該是有效產(chǎn)出(Throughput)、存貨(Inventory)和營運費用(Operation expense)。有效產(chǎn)出是整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度;存貨是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢;營運費用是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。個人以為,這是本書最大的亮點所在。
4、表達目標的有效方式是:增加有效產(chǎn)出,但同時減少庫存和營運費用。要根據(jù)目標來維持產(chǎn)能,實現(xiàn)一個均衡的生產(chǎn)系統(tǒng),并且要把產(chǎn)能調(diào)節(jié)到與市場需求均衡的地步。
5、由于流程各個環(huán)節(jié)存在依存關(guān)系,因此,盡量消除或避免上游環(huán)節(jié)的波動顯得異常重要。
6、不應(yīng)該在產(chǎn)能和需求之間尋求平衡,更重要的應(yīng)該是在生產(chǎn)的流量與實際需求實現(xiàn)平衡。
7、為實現(xiàn)整個流程的效率最大化,單個環(huán)節(jié)的資源配置可以有些浪費,效率可以有適當(dāng)?shù)慕档汀?/p>
8、五步法則:1)找出系統(tǒng)的制約因素;2)決定如何挖盡制約因素的潛能;3)其他的一切配合上述決定;4)把制約因素松綁;5)警告!假如步驟四打破了原有的制約因素,那么就回到步驟1),千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。
9、重要的不是解決問題的能力,而是發(fā)現(xiàn)并找到事物或流程運轉(zhuǎn)的內(nèi)在秩序,順應(yīng)這種秩序,必將能大幅改善績效。
10、管理者所面對的不只是技巧問題,而是一種思考過程——系統(tǒng)化思考問題的過程。
書中所提到的一些TOC的法則,有的簡單到甚至接近于常識的地步,這正是TOC最大的特點和威力所在。讀完此書后,個人認為,雖然書中提到的觀點在經(jīng)典教科書中也多數(shù)涉及,但該書的內(nèi)容更加具體生動,易于理解。另外,書中主要提出了如何保持制造流程的有效產(chǎn)出、降低運營費用和保持合理有效庫存,但其在如何與產(chǎn)品創(chuàng)新進行結(jié)合、經(jīng)濟的最佳批量與生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性如何最好結(jié)合方面,未給出理想的答案,不能不說是略有缺憾。
管理的常識讀后感篇四
在這個曾經(jīng)“三講”,現(xiàn)在“德才兼?zhèn)湟缘聻橄?rdquo;的大環(huán)境里,“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”,“上面有人是核心競爭力”,陳春花的《管理的常識》,顯得有些理想化。
但是,陳春花對管理的認知和論述,還是比較有借鑒、指導(dǎo)作用,也是完全客觀公正條件下對管理的深刻、真正認知,是可以通過實踐檢驗的,也是極具實操價值的東西。
認真讀這本書,起碼能夠提升自己對管理工作的思考能力,能夠從更全面、更高層次看待企業(yè)管理行為,是對自己價值的增值行為。
我粗略看過一遍以后,沒能夠有任何超出其文字范圍的看法,對照自己實際工作中的情況,倒是有些感慨,但是實在不適于放在這里。但我真誠的推薦各位把這本書細讀一遍,并落實到自己的管理工作中,能夠?qū)ψ约浩鸬教嵘饔谩?/p>
下面的文字,基本上是對《管理的常識》的摘抄,供大家參考。
第一章 什么是管理
管理沒有對錯,只有面對事實解決問題。
管理實際上是人、物、事三者的辯證關(guān)系,是確保人與物結(jié)合后能夠作出最有效的事來。
一、管理的理解
1、管理所要求的合格決策,就是讓下屬明白什么是最重要的。不能夠不做安排、不做崗位分析,不要讓下屬憑著自己的理解做工作而沒有標準。不要讓下屬“悟性”“領(lǐng)會”“揣摩”。
2、管理不談對錯,只是面對事實,解決問題。管理上的對錯沒有意義,不要用對錯評判管理、評判上司。
3、管理是“管事”而不是“管人”。人是無法管理的,問題出在管理者只關(guān)心人們的態(tài)度和表現(xiàn),并沒有清晰界定必須要做的事情以及做事的標準,因此無法評定、控制結(jié)果。(這個觀點我不贊同,沒有做事的態(tài)度,那么就總是找借口或者敷衍了事,即使給了他明確的目標和標準,他也達不到要求。事是人做的,不管人,做不好事。)
4、衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一。
5、管理就是讓一線員工得到并有權(quán)力運用人事和財務(wù)資源。高層領(lǐng)導(dǎo)遠離客戶會導(dǎo)致反應(yīng)緩慢。
對績效附則第管理觀
1、管理只對績效負責(zé),績效包括效益和效率。無績效即為管理資源浪費。功勞才會產(chǎn)生績效,苦勞不產(chǎn)生績效。能力才會產(chǎn)生績效,態(tài)度只有轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效。才干才會產(chǎn)生績效,品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。不能對人的品德下賭注,管理就是讓人沒有機會犯錯。(美國的反壟斷法就是讓企業(yè)在能夠以壟斷作惡之前拆掉它,讓它沒有機會作惡。)但是,在招聘和提拔時要以德為先。
2、管理是一種分配行為,分配權(quán)力、責(zé)任和利益,注意要等分即責(zé)權(quán)利對等。
3、管理始終為經(jīng)營(目標)服務(wù)。經(jīng)營能力是選擇正確的事做,管理是把事做正確。經(jīng)營決定管理做什么,管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。
三、管理解決的三個效率
管理就是為了提高效率。
1、使勞動生產(chǎn)率最大化的手段是分工。弗雷德里克·泰勒在《科學(xué)管理原理》闡述獲得勞動生產(chǎn)率最大化的4條原理:科學(xué)劃分工作元素,員工選擇、培訓(xùn)和開發(fā),與員工溝通,管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍。
2、使組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平和等級制度的結(jié)合。權(quán)力是組織而非個人,組織管理的核心就是讓權(quán)力從個人的身上回歸到職位上,即要求權(quán)力表現(xiàn)出專業(yè)能力,承擔(dān)職責(zé)。
3、使個人效率最大化的手段是個人創(chuàng)造組織環(huán)境,滿足需求,挖掘潛力。管理者要把時間和精力花在培養(yǎng)員工的能力和素質(zhì)方面,用激勵的方式觸動和推進員工工作、成長。激勵要以團隊精神為導(dǎo)向。將組織目標和個人目標合二為一的激勵就是有效的激勵。
勞動效率、組織效率、個人效率是一個不斷遞進的過程。
四、如何能管理有效
彼得德魯克《有效的管理者》,3個特征:時間管理、系統(tǒng)思考、培養(yǎng)人。
管理者本身的工作績效依賴于許多人,而他必須對這些人的工作績效負責(zé)。管理者的主要工作是幫助同事(包括上司和下屬)發(fā)揮長處并避免用到他們的短處。不能夠以自己的工作替代同事。
五、企業(yè)組織的管理內(nèi)容
包括計劃管理(后續(xù)專門一章講解,計劃管理是其他管理的基礎(chǔ))、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理。
計劃管理是資源與目標匹配,三個關(guān)鍵元素:目標(是基準)、資源(是對象)和兩者匹配的關(guān)系(是結(jié)果)。
流程管理是解決人與事匹配,人人有事做,事事有人做。中國人的行為習(xí)慣決定了我們更喜歡職位(無責(zé)任的權(quán)力)多過流程。實現(xiàn)流程管理要改變習(xí)慣:打破職能習(xí)慣,培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣,形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。
組織管理是權(quán)力與責(zé)任匹配。專業(yè)化和分權(quán)。分權(quán)不是授權(quán),分權(quán)是分配者不再擁有這個權(quán)力。
戰(zhàn)略管理是解決企業(yè)核心能力的問題。核心競爭力是:進入多樣化市場的潛能,對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻,競爭對手難以模仿。
文化管理是解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題。人事制度-人的管理-企業(yè)管理方式-核心價值觀-企業(yè)文化。
計劃管理、流程管理和組織管理是基礎(chǔ)管理,是企業(yè)生存的關(guān)鍵,戰(zhàn)略管理和文化管理是更高層面,不要當(dāng)作基礎(chǔ)來做,否則適得其反。
(沒做好基礎(chǔ)管理就在企業(yè)里鼓動中層搞戰(zhàn)略、鼓動全體搞文化,是作死。老板出去一交流、培訓(xùn),回來頭腦發(fā)熱就大搞特搞,結(jié)果沒有基礎(chǔ)管理支撐,導(dǎo)致影響企業(yè)效益和發(fā)展,是很多好東西在企業(yè)里做不好的原因,如現(xiàn)在恨不得全面搞互聯(lián)網(wǎng)思維、大數(shù)據(jù)、云計算、O2O,都屬于跨階段管理,后果不會好。)
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