各部門年終獎分配比例是怎么樣
年終獎是發(fā)放給員工一年來的工作業(yè)績獎勵，那部門的的分配比例是怎么樣的呢?有什么考核的體系?以下是學(xué)習(xí)啦小編為你整理的各部門年終獎分配比例是怎么樣相關(guān)資料，希望大家喜歡!
各部門年終獎分配比例
1.獎金基數(shù)
獎金基數(shù)= *效益系數(shù)
其中效益系數(shù)= (效益系數(shù),是指部門全年凈利完成情況,其中區(qū)域經(jīng)理按區(qū)域完成情況,片區(qū)總監(jiān)和片區(qū)內(nèi)運(yùn)作部門員工(含管理者)按片區(qū)完成情況,總部員工(含管理者)按全公司完成情況,效益系數(shù)1.2及以上統(tǒng)一按1.2計算，0-0.8統(tǒng)一按0.8計算，0以下統(tǒng)一按0.5計算而且不區(qū)分崗位級別,所有人員均按一線員工崗位系數(shù)核算.
如有異動到其他部門的,按轉(zhuǎn)正后所在部門時間最長的部門效益系數(shù)計算獎金,如出現(xiàn)異動前后在職時間一樣的,按最高的部門效益系數(shù)核算,例如員工甲轉(zhuǎn)正后在總部工作4個月,后調(diào)上海5個月,再調(diào)北京3個月,則全年效益系數(shù)按上海的,再如員工乙在總部上班5個月,調(diào)深圳上班5個月,后調(diào)武漢2個月,如深圳效益系數(shù)高于總部,則按深圳的核算否則按總部核算.同一部門同一年內(nèi)異動時間可累計,例如某員工在深圳上班5個月,后調(diào)總部上班5個月,再調(diào)回深圳2個月,則按深圳(深圳共7個月)計算).
2、崗位對應(yīng)系數(shù)：
職級 系數(shù)
總監(jiān) 8
高級經(jīng)理(中心/高級經(jīng)理) 6
部門經(jīng)理 4.5
經(jīng)理(非部門負(fù)責(zé)人) 3.5
主管 2.5
專員、技工 1.5
一線員工 1
備注：見習(xí)期和儲備期按下一崗位級別計算，例如儲備經(jīng)理和見習(xí)經(jīng)理按主管級別核算。
一線員工劃分范圍：
財務(wù)部一般員工、營銷部和運(yùn)行部一般員工、人事行政一般員工、各部門助理及文員、司機(jī)、保安、廚工。
專員、技工劃分范圍：
各部門專員、it技術(shù)人員、修理工，見習(xí)主管。
主管劃分范圍：
各部門主管\總經(jīng)理助理、總監(jiān)助理、見習(xí)經(jīng)理和儲備經(jīng)理。
部門經(jīng)理劃分范圍：各部門經(jīng)理級別的負(fù)責(zé)人。
在考核期內(nèi)，對于晉升和降級的員工，按其在不同職位的實(shí)際月份數(shù)發(fā)放職位對應(yīng)的年終獎。異動(包括任命晉升調(diào)崗和降職)執(zhí)行時間每月15日(含)之前則算異動后職務(wù)崗位系數(shù),15日之后次月起算異動后崗位系數(shù),一月內(nèi)多次異動的按異動超過半個月時間的崗位算崗位系數(shù),如無一次異動超半個月則按最初崗位系數(shù)。
崗位系數(shù)=
例如某員工,1-3月是員工級,4-7月為主管級(3月16日至4月15日期間晉升為主管),8-12月為經(jīng)理級(非部門經(jīng)理，7月15日之前晉升為經(jīng)理),那他的崗位系數(shù)為:(3*1+3*2.5+3.5*6)/12=3.
例：某員工考核期內(nèi)入職10個月份，其中，1個月被評為a,7個月為b,2個月為c;累計遲到時間4.5小時，未打卡10次，事假10天，曠工1天。則：
年終績效考核系數(shù)=1*1.2+7*1+2*0.8-0.02*4.5-0.01*10/3-0.1*10-0.3*1=8.37。
各部門年終獎的考核體系
高質(zhì)量的績效考核體系是成功實(shí)施差異性年終獎金的分配的基礎(chǔ)。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系。高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系應(yīng)該：
1、考核指標(biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。
2、指標(biāo)不宜太多，3-4個關(guān)鍵指標(biāo)較好。
3、指標(biāo)要明確，明確的指標(biāo)，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識;同時，指明了員工努力的方向。
4、高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系，員工應(yīng)該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。
5、定指標(biāo)時，不僅僅是財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包含非財務(wù)指標(biāo);例如，客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進(jìn)來(準(zhǔn)時交貨，退貨量的減工當(dāng)年的工作績效或?qū)ζ髽I(yè)貢獻(xiàn)的大小作為確定個人年終獎數(shù)額的一個重要依據(jù)。這種形式的意義在于它的“彈性機(jī)制”，領(lǐng)導(dǎo)可以按照下屬的工作態(tài)度和成績分別給予不同金額的獎勵，這也是拉開員工收入檔次的一項(xiàng)重要措施。此外，有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤，而是在發(fā)放年終獎時一并回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達(dá)10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度，同時也對少，客戶滿意度統(tǒng)計等)
6、如果個人績效很好但與團(tuán)隊(duì)不合，那么這個人的績效考核分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。
7、績效考核體系運(yùn)行成功與否，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。所以，應(yīng)該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人(上司)完全決定。
9、評價的結(jié)果應(yīng)該讓被評價者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。
10、對于評價者，董事會實(shí)施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董事會有權(quán)利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認(rèn)為是有損公司的，應(yīng)該予以一定的制裁。
11、評價的時間和獎金發(fā)放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應(yīng)該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題，及時解決問題。
【典型】對于研究開發(fā)部門，建議采用建立能力模型的方式對其進(jìn)行年度績效考評，以確定其年終獎金的數(shù)目。以下就開發(fā)部門工作的管理和考核適用的能力模型進(jìn)行說明：
1、設(shè)定個人業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力發(fā)展目標(biāo)：由于開發(fā)部門員工對于自身能力發(fā)展十分重視，因此可以從建立能力發(fā)展目標(biāo)入手，由開發(fā)人員自身訂立能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并自定為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動計劃。
2、自評：就年初和年中設(shè)定的各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行自評，由自己對過去一定時間內(nèi)能力實(shí)現(xiàn)的程度以及循著行動計劃實(shí)施的過程進(jìn)行評估，評分可以分成不同的檔次，或用更加詳細(xì)的語句進(jìn)行評估說明。
3、他評：成果相關(guān)項(xiàng)目考評，對研究開發(fā)人員的考核可以設(shè)定以下指標(biāo)，如：執(zhí)行開發(fā)計劃的進(jìn)度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關(guān)的指標(biāo)，這類指標(biāo)的確定應(yīng)該和研究開發(fā)部門的主管以及研究開發(fā)人員進(jìn)行共同討論，獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。
4、工作行為項(xiàng)目考評：由該員工的部門經(jīng)理對該員工的工作進(jìn)行評估，主要根據(jù)該開發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，就任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、該員工表現(xiàn)的協(xié)作精神及努力程度進(jìn)行主觀考評。
5、綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項(xiàng)積分進(jìn)行加權(quán)，最終得出該研究開發(fā)人員績效評分，可以較為客觀地反映該員工該年度內(nèi)的績效。
各部門年終獎的發(fā)放要點(diǎn)
首先，年終獎的發(fā)放要體現(xiàn)3個導(dǎo)向：第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以鼓勵員工更關(guān)心公司的利益，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進(jìn)行一定程序的年終評估，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。第三、要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責(zé)任。
其次，年終獎發(fā)放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議。對于計劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評價的前提。第二、評價公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂，工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。第三、核算并發(fā)放獎金，制定新的業(yè)績和激勵計劃，做到步步有條不紊。
再次，年終考核也是一個值得關(guān)注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一、年初業(yè)績計劃要清楚?？冃鞔_，才可能兼顧公平。第二、年度業(yè)績結(jié)果要明確。第三、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。
只要將以上問題協(xié)調(diào)好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。
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