廣州年終獎的發(fā)放調查報告怎么寫
我國現(xiàn)有的《勞動法》以及相關的司法解釋中沒有關于年終獎的規(guī)定，所以發(fā)放是由企業(yè)自行規(guī)定，那廣州的年終獎是怎么發(fā)的呢?調查報告要怎么寫?以下是學習啦小編為你整理的廣州年終獎的發(fā)放調查報告怎么寫相關資料，希望大家喜歡!
廣州年終獎的發(fā)放調查報告
1.1 收入都包括哪些項目?
每年企業(yè)發(fā)給員工的變動性收入主要包括年終獎金、年底多薪、績效工資和銷售提成四項，從調研結果看，在2011年企業(yè)發(fā)給員工的變動性收入中，績效工資的方式更為常見，其企業(yè)占比達到68.1%，其次是年底多薪，最后是年終獎/銷售提成。整體來看，員工的變動性收入和企業(yè)的整體收益是密切相關的，而且企業(yè)更加關注個人貢獻與團隊績效的掛鉤。
1.2 企業(yè)是否有明確的年終獎發(fā)放制度?
年終獎作為一種通用的員工激勵手段，大多數(shù)企業(yè)都會采用。其中61.1%的企業(yè)有明確的年終獎發(fā)放政策并按其執(zhí)行，有四分之一的企業(yè)雖然也發(fā)放年終獎，但在發(fā)放制度上并不完善，另外還有8.3%的企業(yè)正在制定發(fā)放制度，2.1%的企業(yè)有制度但并未執(zhí)行。從調研結果看，只有1.4%的企業(yè)不發(fā)放年終獎。
1.3 企業(yè)年終獎金發(fā)放制度是否透明化?
從調研結果看，48.3%的企業(yè)會對年終獎金的發(fā)放制度進行透明化處理，這部分企業(yè)完全由有明確的年終獎發(fā)放制度，并且嚴格按照制度執(zhí)行的企業(yè)組成。同時，45.5%的企業(yè)不會對年終獎的發(fā)放進行透明化處理，這部分企業(yè)多是沒有明確發(fā)放制度、不方便公開和不發(fā)放年終獎的企業(yè)。
1.4 企業(yè)2011年度年終獎發(fā)放的覆蓋范圍
在年終獎金的覆蓋范圍方面，86.1%的企業(yè)會選擇全員覆蓋，而在選擇小范圍覆蓋的企業(yè)中，3.5%的企業(yè)僅覆蓋管理層員工，4.9%的企業(yè)僅覆蓋核心員工，單獨覆蓋基層員工的企業(yè)僅占0.7%。另外，還有4.9%的企業(yè)會選擇針對性更強的年終獎發(fā)放方式。
1.5 企業(yè)2011年度年終獎的發(fā)放方式及時間
在發(fā)放方式方面，絕大多數(shù)企業(yè)2011年度的年終獎金都是一次性發(fā)放，其企業(yè)占比達到84.8,另外有10.6%的企業(yè)會選擇遞延發(fā)放的方式進行。在發(fā)放時間方面，選擇一次性發(fā)放年終獎金的企業(yè)中，74.2%的企業(yè)會在春節(jié)前后完成年終獎金的發(fā)放工作，其中60.6%會在2012年的1月份發(fā)放年終獎金，13.6%的企業(yè)會在2011年底發(fā)放。選擇遞延發(fā)放的企業(yè)中，主要是分兩次或三次發(fā)放，其中兩次發(fā)放占絕大多數(shù)，而第一次發(fā)放時間主要集中在2012年的1月份。綜合來看，為了更好的保留和激勵員工，企業(yè)都會在春節(jié)前后將年終獎發(fā)放給員工，只不過所采取的策略不同而已。
廣州年終獎的發(fā)放形式
雙薪制
“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一，大多數(shù)企業(yè)，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平時月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個月至數(shù)個月的工資。
年終獎的組成
這是一種guaranteed bonus(有保證的獎金)，一般外企普遍采用13薪、14薪或更多。
A：12+1方式
12+1的方法，即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個月的工資。這種是以時間為衡量指標的，只要你做滿了一年，就可以拿到雙薪。但這種方法在香港、新加坡地區(qū)已經(jīng)不常用了。
B：12+2方式
當員工為公司服務了一整年，公司多發(fā)2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法，它一般有公司營業(yè)指標、客戶指標和個人指標三方面來衡量。公司營業(yè)指標是以最少成本達到最優(yōu)化效果，獲得最大利潤打分，客戶指標是由客戶滿意度來打分，個人指標是由個人完成工作的質量和數(shù)量打分。一般地，公司營業(yè)指標在雙薪中占10-20%，集體工作量占30-40%，而個人指標則在雙薪中占到40-50%的分量。
年終獎金
也就是說，當你個人努力完成工作，發(fā)揮集體協(xié)作精神，完成公司營業(yè)目標時，才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法，已經(jīng)在國外非常流行。它充分調動員工個人的積極性，發(fā)揚團隊合作精神，為公司做出貢獻。
績效獎金
這是一種variable bonus(浮動的獎金)。根據(jù)個人年度績效評估結果和公司業(yè)績結果，所發(fā)放的績效獎金，這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的，如某某級別的target bonus(即個人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達到目標時對應的獎金)相當于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高)，但對每個人具體的績效評估結果各個企業(yè)的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。
紅包
通常是由老板決定的，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻等。通常不公開。民企多見。亞商大多采取的是第二種方式，部分人員還可以得到紅包的獎勵。
除了發(fā)放現(xiàn)金，一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。無論企業(yè)用哪種方式發(fā)放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發(fā)放既要維護企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發(fā)放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業(yè)第二年的運作埋下良好的伏筆。獎金的發(fā)放方案，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應的各項制度。
廣州年終獎發(fā)放的幾個要點
首先，年終獎的發(fā)放要體現(xiàn)3個導向：第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩(wěn)定員工隊伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然后以此為標準發(fā)放年終獎，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。第三、要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責任。
其次，年終獎發(fā)放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議。對于計劃和目標的確認是評價的前提。第二、評價公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂，工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。第三、核算并發(fā)放獎金，制定新的業(yè)績和激勵計劃，做到步步有條不紊。
再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一、年初業(yè)績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第二 、年度業(yè)績結果要明確。第三、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。
注重公平性
公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業(yè)確定年終獎，如有可能在絕對數(shù)量上可以高于行業(yè)平均水平，這對提升員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業(yè)可以采用以下手段來實現(xiàn)：
做好外部市場調查
知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，企業(yè)要發(fā)好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，通過內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業(yè)企業(yè)的獎勵政策、水平對本企業(yè)要發(fā)放的年終獎進行針對性的設計和調整。收集外部數(shù)據(jù)時，企業(yè)可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規(guī)渠道收集不到的有效數(shù)據(jù)。
科學評價員工績效
當今企業(yè)，大都已經(jīng)建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執(zhí)行的卻不是很多，這就給年終員工業(yè)績好壞的評價帶來了困難，發(fā)放年終獎自然也就無根無據(jù)只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發(fā)的科學就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績，避免“工作績效評價就是對員工人際關系的評價”的誤區(qū)。這要求，企業(yè)在年終考核時必須來真格的。建議企業(yè)的高層領導參與其中并真正起到監(jiān)督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數(shù)額和結構與績效緊密聯(lián)系起來，避免平均主義或多勞少得的不良現(xiàn)象。
公平設計年終獎
修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統(tǒng)設計的機會。公開企業(yè)的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執(zhí)行過程中的風險。
杜絕一刀切
矛盾的特殊性表明，人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學者所接受和推崇。比如以差異化為基礎的彈性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代從美國產(chǎn)生以來，就一直興盛不衰。薪酬的“大鍋飯”和平均主義早已為人們所厭惡，國人的“不患寡而患不均”思想也在市場經(jīng)濟意識的影響下變得越發(fā)淡薄。年終獎的發(fā)放自然也應該實現(xiàn)對員工的差異化對待，杜絕一刀切。
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