為了保證整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和資本經(jīng)營管理的安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少失誤，集團(tuán)公司應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)批制度，即凡屬重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)，包括重大投融資、對外擔(dān)保、資產(chǎn)損失處理等。今天學(xué)習(xí)啦小編要與大家分享：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題探討相關(guān)論文。具體內(nèi)容如下，歡迎參考閱讀：

　　[摘要] 我國國有企業(yè)按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，取得了長足的發(fā)展，但也出現(xiàn)了一些亟待解決的問題。針對企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制問題，借鑒世界跨國公司的成功經(jīng)驗(yàn)，我國國有企業(yè)應(yīng)采取積極措施對財(cái)務(wù)實(shí)施集中控制。

　　[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)控制;委派問題
【論文正文】

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題探討

　　一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是以市場為導(dǎo)向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過合理配置企業(yè)集團(tuán)資源，正確處理母公司與其子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，以提高企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作效率與經(jīng)營效益為目標(biāo)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。正確處理好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問題，對于提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源使用效率，不斷提高自身競爭力具有重要意義。其特點(diǎn)是：母公司對企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免等重大財(cái)務(wù)決策實(shí)行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費(fèi)用開支、職工工資及獎(jiǎng)金的分配等決策權(quán)交給子公司，母公司只對其實(shí)行必要的監(jiān)督檢查。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　(一)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策的需要

　　財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息失真必然會(huì)對企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制有助于確保財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性, 從而有助于企業(yè)集團(tuán)做出正確的經(jīng)營決策。

　　(二)保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施

　　企業(yè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策往往會(huì)引起企業(yè)集團(tuán)若干方面的較大變化, 這種變化需要有較強(qiáng)的財(cái)力支持作為保證, 需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進(jìn)行財(cái)務(wù)控制,否則,集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實(shí)施。

　　(三)集團(tuán)考核下屬企業(yè)業(yè)績的需要

　　一些集團(tuán)公司對其子公司、分公司的業(yè)績考核通常與年薪制結(jié)合起來,一年一次，考核指標(biāo)一般有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等，因此，集團(tuán)公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法十分必要, 而這套體系與方法的建立主要依賴于財(cái)務(wù)控制。

　　(四)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制也是防范整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)必不可少的手段

　　在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中, 出現(xiàn)集團(tuán)母公司對子公司的貸款進(jìn)行擔(dān)?；蛴杉瘓F(tuán)母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司的現(xiàn)象，在這些資金借貸過程中,集團(tuán)母公司和子公司無疑都存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn), 包括信貸風(fēng)險(xiǎn)和外匯風(fēng)險(xiǎn)。如何防范整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的重要職責(zé)。建立科學(xué)的財(cái)務(wù)集中控制體系是防范、控制整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

　　二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題及原因分析

　　(一)資金預(yù)算管理混亂

　　一些企業(yè)未建立健全預(yù)算管理制度或已建立預(yù)算制度的企業(yè),預(yù)算更改隨意性大,預(yù)算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循，形同虛設(shè)。

　　(二)資金管理分散,資金利潤率低

　　一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司都設(shè)有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)且都開有銀行賬戶，占有一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團(tuán)資金的分散、沉淀與閑置，進(jìn)而導(dǎo)致資金整體利用效率低。

　　(三)管理方式和手段落后

　　一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司還是沿用以前上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式來反映企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況,會(huì)計(jì)核算隨意,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息容易失真,集團(tuán)公司或出資人很難及時(shí)了解掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)。

　　(四)分權(quán)過度帶來管理困難

　　過度分權(quán)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上重復(fù)浪費(fèi),影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮,加上監(jiān)控不力,常常形成隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。

　　(五)母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監(jiān)控

　　例如子公司的經(jīng)理人故意向母公司隱瞞公司經(jīng)營狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經(jīng)營壓力;子公司利用各種機(jī)會(huì)隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團(tuán)總部貸款獲得，當(dāng)貸款到期時(shí)，如果難以從各子公司調(diào)回，會(huì)使母公司財(cái)源枯竭，甚至產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)。

　　(六)投資失控，投資效益差

　　目前，我國各企業(yè)集團(tuán)的子公司大多實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營與單獨(dú)核算，對于項(xiàng)目投資具有較大的自主決策權(quán)。而子公司在進(jìn)行決策時(shí)，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團(tuán)整體利益于不顧，致使對一部分項(xiàng)目的投資缺乏科學(xué)依據(jù)與合理評價(jià)，投資項(xiàng)目效益不佳。

　　(七)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，所有權(quán)人缺位，內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重

　　有的企業(yè)集團(tuán)公司和控股子公司在財(cái)務(wù)方面名義上是分開的，但實(shí)際上還是一家。從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，更談不上企業(yè)集團(tuán)公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，企業(yè)集團(tuán)公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機(jī)，加重子公司負(fù)擔(dān)，當(dāng)上市公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)時(shí)，有的企業(yè)集團(tuán)公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行的信用。

　　(八)企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴(yán)重

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴(yán)重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團(tuán)總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。子公司管理混亂，經(jīng)營行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團(tuán)整體利益受到極大的損害。

　　(九)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不明確，財(cái)務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差，沒有形成規(guī)模效益

　　大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施多元化，把多元化看成是分散風(fēng)險(xiǎn)，提高競爭力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的同時(shí)，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團(tuán)公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。

　　(十)利用關(guān)聯(lián)交易造假

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在問題的原因是多方面的，主要有：

　　一是企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化。國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時(shí)兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。

　　二是虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團(tuán)和子公司存在著虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。一些企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅款。有的企業(yè)集團(tuán)被剝離出來的服務(wù)公司、幼兒園等出現(xiàn)了資金困難，為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)和子公司違規(guī)挪用資金，維持服務(wù)公司、幼兒園生存。

　　三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)控制的對策

　　(一)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對策

　　1.構(gòu)建以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制，從其功能上看，是以期望利潤為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)的一整套財(cái)務(wù)指標(biāo)的組合。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，可將企業(yè)集團(tuán)的一切活動(dòng)納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系，把各企業(yè)的目標(biāo)、業(yè)績評價(jià)、激勵(lì)與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團(tuán)生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、投資、融資等各個(gè)環(huán)節(jié)的主要控制手段。

　　財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動(dòng)。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。財(cái)務(wù)預(yù)算一旦確定，且層層分解下去，具體落實(shí)為責(zé)任預(yù)算時(shí)，便具有強(qiáng)制的約束效力，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調(diào)整。同時(shí)，要做好全面預(yù)算管理。集團(tuán)總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算, 明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域, 細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)目標(biāo),對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施, 集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng), 對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　2.構(gòu)建以重大資本財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)決策控制系統(tǒng)

　　為了保證整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和資本經(jīng)營管理的安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少失誤，集團(tuán)公司應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)批制度，即凡屬重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)，包括重大投融資、對外擔(dān)保、資產(chǎn)損失處理等。

　　重大投融資包括投資和融資，投資又包括股權(quán)投資和債權(quán)投資。集團(tuán)總部必須嚴(yán)加控制。其主要措施是實(shí)行額度控制，即限額以上項(xiàng)目必須由集團(tuán)決策。集團(tuán)決策時(shí)，主要把握兩點(diǎn)：一是投資項(xiàng)目是否符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和對該公司的經(jīng)營方向定位;二是項(xiàng)目是否具有可行性，對于批準(zhǔn)的項(xiàng)目，還要明確投資項(xiàng)目決策者和實(shí)施者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

　　對外擔(dān)保，企業(yè)對外提供擔(dān)保形成了或有負(fù)債。在現(xiàn)實(shí)中，或有負(fù)債形成現(xiàn)實(shí)負(fù)債之后，往往難以擺脫責(zé)任，從而造成資產(chǎn)損失。即使設(shè)法逃避連帶責(zé)任，也會(huì)牽扯很大精力，影響企業(yè)經(jīng)營。因此，集團(tuán)公司對擔(dān)保事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的管理制度和責(zé)任追究制度。所屬企業(yè)原則上不準(zhǔn)對外擔(dān)保，特殊情況需要對外擔(dān)保的，要由集團(tuán)決定。

　　資產(chǎn)損失處理，包括壞賬損失、存貨損失、股權(quán)投資損失、固定資產(chǎn)損失、在建工程損失、擔(dān)保損失以及經(jīng)營證券、期貨、外匯交易損失等。處理資產(chǎn)損失，應(yīng)當(dāng)按照以下程序進(jìn)行：一是核實(shí)損失，基層單位應(yīng)當(dāng)取得足以說明損失事實(shí)的證據(jù)，對損失的資產(chǎn)項(xiàng)目、金額予以確認(rèn);二是查清責(zé)任，集團(tuán)公司應(yīng)組織人員對造成資產(chǎn)損失的責(zé)任進(jìn)行檢查，其中屬于違法違紀(jì)行為造成的損失，應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)法律、行政法規(guī)規(guī)定，對負(fù)有直接責(zé)任的主管人員和其他人員予以處分;三是按照企業(yè)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法規(guī)定審核核銷。

　　3.向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)建財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

　　實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。集團(tuán)公司對各子公司實(shí)行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執(zhí)行。集團(tuán)公司對子公司實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人直接由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，作為集團(tuán)公司的派出人員到子公司開展工作,其工資、獎(jiǎng)金、待遇也相應(yīng)由集團(tuán)公司決定、支付,從而割斷了其與子公司的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系,因而對于維護(hù)集團(tuán)公司權(quán)益,保證集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的執(zhí)行起著十分重要的作用。各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人除了代表集團(tuán)公司履行好財(cái)務(wù)監(jiān)督職能之外,同時(shí)也應(yīng)當(dāng)為子公司當(dāng)家理財(cái),與子公司經(jīng)營班子一起共同為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

　　4.構(gòu)建以財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)為主的財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)

　　財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)方面構(gòu)成，分別由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門從不同角度對所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律、財(cái)務(wù)收支和經(jīng)營管理活動(dòng)所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)督，目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團(tuán)按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。

　　財(cái)務(wù)檢查即主要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門組織對所屬單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)檢查。檢查重點(diǎn)是：國家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況;經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況;大額對外付款、投資、借款、擔(dān)保情況;固定資產(chǎn)的報(bào)廢、報(bào)損、核銷及出售情況;重要經(jīng)濟(jì)合同簽訂和執(zhí)行情況;所屬全資和控股子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況。財(cái)務(wù)檢查可不定期進(jìn)行，對于檢查出的財(cái)務(wù)問題，要求糾正并限期反饋糾正情況;涉及個(gè)人責(zé)任追究問題，按規(guī)定程序進(jìn)行處理。

　　集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法

　　：一是以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審;

　　二是設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成，委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性;

　　三是對子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)，實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況;

　　四是定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度;

　　五是集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對下屬企業(yè)進(jìn)行控制。

　　5.通過財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

　　集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：

　　一是財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報(bào)告。

　　二是財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。通過在集團(tuán)內(nèi)部建立大計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可將下屬各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司可隨時(shí)調(diào)用了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率和效果。還可以對實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行查詢與處理, 并且要求在新的技術(shù)平臺(tái)上能夠?qū)崿F(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析。

　　6.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度

　　為了分析各子公司的經(jīng)營情況, 比較其經(jīng)營成果,保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行, 母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn),制定統(tǒng)一、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度, 規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。

　　7.建立資金結(jié)算中心

　　資金控制是指集團(tuán)母公司對子公司的資金存量和流量的控制。資金控制最常用的方法是成立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心,即將成員企業(yè)(主要是子公司)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸并到集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理。集團(tuán)成員企業(yè)一般須統(tǒng)一在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心開戶,集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心對集團(tuán)成員企業(yè)履行資金結(jié)算、資金融通和信貸職能。集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心,不僅可以加強(qiáng)對集團(tuán)成員企業(yè)資金收支監(jiān)管, 而且可以從整體上提高資金使用效益, 控制整個(gè)集團(tuán)的信貸規(guī)模,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然,成立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心必須具備一定的前提條件,比如成員企業(yè)的理解支持,一定的啟動(dòng)資金等。

　　8.國家需要對制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的因素進(jìn)行改革和規(guī)范

　　一是進(jìn)一步完善市場機(jī)制，通過市場這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源和人力資源，進(jìn)而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題，更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

　　二是進(jìn)一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，采取公開、公正的原則選拔優(yōu)秀人才，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

　　三是進(jìn)一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價(jià)問題，既要防止國有資產(chǎn)的流失，又要從市場的角度為高層管理人員(MBO)和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵(lì)不足的問題。

　　四是進(jìn)一步完善國有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團(tuán)公司(母公司)所有權(quán)人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時(shí)，進(jìn)而解決監(jiān)管不力的問題。

　　五是進(jìn)一步推進(jìn)和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進(jìn)一步妥善解決股權(quán)分置的問題，最終實(shí)現(xiàn)全流通，保護(hù)中小股東的利益。

　　六是進(jìn)一步加快誠信建設(shè)，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。

　　(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制需要注意的問題

　　1.集權(quán)與分權(quán)要適度

　　實(shí)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中控制首先要把握好集權(quán)和分權(quán)的程度。“集中控制”并非意味著一定要實(shí)行“集權(quán)”,而是要做到“集權(quán)有道,分權(quán)有序”,在可控的情況下盡量實(shí)行“分權(quán)”。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧,對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。同時(shí)子公司對其所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存收益的核算上均體現(xiàn)子公司應(yīng)有的獨(dú)立核算地位;制單、審查、記賬和報(bào)表系統(tǒng)均由子公司按財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和有關(guān)規(guī)定辦理。

　　集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向,因此,集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當(dāng)分權(quán), 即子公司有權(quán)決定一定金額以下的投資項(xiàng)目。有的集團(tuán)根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限, 超過規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對投資項(xiàng)目的跟蹤管理,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象, 規(guī)范子公司投資行為,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的制度化和程序化。

　　2.要注意對人才的管理

　　企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制,人員管理是關(guān)鍵。所有的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)活動(dòng)都是由人實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)最終采取什么樣的財(cái)務(wù)集中控制方式與面對的人有一定關(guān)系,面對不同的人可以有不同的財(cái)務(wù)集中控制方式,而且在決定財(cái)務(wù)集中控制方式后也必須注意對人的管理。

　　3.注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性

　　企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制, 在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力, 這在一定程度上會(huì)影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此,進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制時(shí),必須注意保護(hù)和發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性,采取將薪酬計(jì)劃與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施,調(diào)動(dòng)其積極性。