企業(yè)財務管理參考例文

　　財務管理作為一種價值管理,包括籌資管理、投資管理、權益分配管理、成本管理等等,是一項綜合性強的經(jīng)濟管理活動。下文是學習啦小編給大家搜集整理的關于企業(yè)財務管理參考例文的內(nèi)容，希望能幫到大家，歡迎閱讀參考!

　　企業(yè)財務管理參考例文篇1

　　試論煙草企業(yè)公司治理與財務治理

　　摘要：在堅持我國煙草專賣法的前提下，推行以母子公司運行體制，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代產(chǎn)權制度要求的企業(yè)集團，是我國煙草行業(yè)進行體制改革的總體目標。如何在堅持以專賣法的前提下，合理有效的進行以市場導向為基礎的煙草產(chǎn)供銷的 網(wǎng)絡建設;如何在加強集團總部基于煙草行業(yè)的特殊性作出的行政管制下，實現(xiàn)集團總部的價值創(chuàng)造和子公司的自主經(jīng)營等問題，是關系到我國是否能理順資產(chǎn) 管理體制、實現(xiàn)中國煙草總公司的出資地位，真正構建有利于煙草行業(yè)的平穩(wěn) 發(fā)展和總體核心競爭力提高的集團管控模式的關鍵。

　　關鍵詞：煙草企業(yè);財務管理

　　一、企業(yè)治理結構現(xiàn)狀

　　我國煙草行業(yè)歷經(jīng)長期的自主式發(fā)展，形成了以省為單位的煙草市場的分割局面，這種局面的形成是歷史長期發(fā)展的結果。目前，煙草行業(yè)已經(jīng)完成的改革是將原有的省級卷煙工業(yè)企業(yè)的國有資產(chǎn)統(tǒng)一上撥，再由其統(tǒng)一下放，明確中國煙草總公司作為唯一的煙草國有資產(chǎn)出資人的地位。“ 工商分離”改革后，形成了工業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)銷售兩條獨立的管理流程。在卷煙工業(yè)環(huán)節(jié)，實行中國煙草總公司與經(jīng)重組兼并后的地區(qū)卷煙工業(yè)企業(yè)的二級母子公司制，省級卷煙工業(yè)企業(yè)下屬還有具備一定生產(chǎn)能力的大型卷煙廠或者是國際化的卷煙集團公司。在商業(yè)環(huán)節(jié)實行總公司與省級煙草公司、省級煙草公司與地市級煙草公司三級體制，總公司對省級煙草公司行使出資人權利，省級煙草公司代表總公司對地市級煙草公司行使出資人權利。

　　二、企業(yè)治理中的財務治理

　　公司的創(chuàng)立、生存與發(fā)展都離不開財務資本，公司治理結構的設計和安排以財務資本的保障為前提，公司治理機制的建立也依托于財務資本的提供。沒有財務資本的投入，公司不可能作為一個經(jīng)營主體存在下去，公司治理問題也就無從談起。因此完善公司治理的過程及治理目標的實現(xiàn)離不開財務資本。公司治理結構的完善也離不開股權結構的調(diào)整。股權結構是指各種股權在公司中所占比重，其實質(zhì)是有關不同財務資本所有者投入公司的財務資本的比例搭配問題，是通過財務資本的多元化安排來優(yōu)化財務資本內(nèi)部結構的問題。優(yōu)化股權結構的根本目的是促使公司投資主體多元化和公司股份分散化，確保持有不同種類股份的股東之間形成合理的權力制衡和監(jiān)督機制，推動企業(yè)決策民主化和科學化，從而提高公司治理效率。此外，廣義上的公司治理目標是確保股東、職員，債權人及其他第三人和公共利益實現(xiàn)最大化，財務資本的不斷增值和積累是實現(xiàn)這一目標的根本保證。

　　三、煙草企業(yè)的公司治理和財務治理

　　鑒于卷煙工業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的重要性和復雜性，我們的集團 組織結構分析主要集中在工業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。對煙草集團內(nèi)部改造的過程中，至關重要的一點是如何實現(xiàn)集團總部對整個系統(tǒng)的價值創(chuàng)造，也就是中國煙草總公司如何對它的各級下屬發(fā)號施令能夠產(chǎn)生最大的效用，同時下屬之間積極配合充分發(fā)揮協(xié)同效應，從而提高核心競爭力。

　　結合中國的國情。在選擇集團組織結構模型和設計組織架構時，必須要考慮到多個矛盾體的統(tǒng)一。一方面要考慮專賣專營和政企合一的特殊背景，另一方面也要堅持以市場導向為基礎。一方面要對龐大的煙草系統(tǒng)實行統(tǒng)一領導和垂直管理。另一方面為了提高效率也要強化專業(yè)分工、鼓勵內(nèi)部競爭，也就是要將適度集權和有效分權統(tǒng)一起來。

　　(一)總部的職能定位

　　要實現(xiàn)集團總部的價值創(chuàng)造和功能建設，首先必須對集團總部的職能進行明晰準確的定位。戰(zhàn)略管理、資源配置和交易協(xié)調(diào)管理與控制是總部的核心職能，企業(yè)制度和管理方式的設計與實施是總部的一般職能。其中，企業(yè)制度包括組織結構模式、決策權和經(jīng)營權的配置、政策、規(guī)章和程序、企業(yè) 文化等;管理方式包括預算與經(jīng)營 計劃管理、風險控制和危機管理等。

　　(二)集團組織結構的類型

　　按照上述總部的職能定位和實施方式的不同，通常可以將集團組織模式分為：運營控制型、戰(zhàn)略管控型和財務控制型。由于我國煙草生產(chǎn)企業(yè)存在以下特點：第一，產(chǎn)品結構是二到三個相互關聯(lián)的多元化結構;第二，省級卷煙工業(yè)公司代表總公司對下級卷煙廠或者卷煙生產(chǎn)集團行使出資權;第三，行業(yè)改革正在進行中，試點的卷煙企業(yè)在現(xiàn)代公司制的管理模式上還不成熟。因此，筆者建議對中國煙草總公司定位于戰(zhàn)略控制上，對集團組織模式采用戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控模式的特征在于總部扮演著幫助核心業(yè)務和新興業(yè)務的建立和開展，下屬企業(yè)僅僅對被授權的部分職能行使決策權，除此之外的任何決策都必須通過總部。同時，下屬企業(yè)一般作為利潤中心，企業(yè)之間業(yè)務的關聯(lián)度很高，集團總部的能力較強，對下屬企業(yè)的實際控制力也很強。

　　(三)關鍵組織管理流程

　　在集團管控的過程中，有三條重要的組織管理流程，戰(zhàn)略規(guī)劃流程、經(jīng)營和預算流程、人事業(yè)績管理流程，這三條流程是集團組織結構能夠高效運作的保證。就中國煙草的實際情況來說，在此重點說明經(jīng)營和預算流程。由于各省卷煙工業(yè)企業(yè)和下屬的卷煙集團公司都必須完成上一級下達的生產(chǎn)指標，同時上一級也必須在一定時間對子公司的投入——產(chǎn)出的考核評價進行預算管理，因此筆者建議在經(jīng)營預算流程中應遵照總部的生產(chǎn)指標必須保證合理性和可操作性，相應的財務指標必須對子公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績進行嚴格考核，各級子公司有一定的調(diào)配生產(chǎn)資源的能力以保證生產(chǎn)指標能順利實現(xiàn)。

　　四、展望及建議

　　由于我國是先有子公司，然后再通過行政手段形成母公司，目前只處于完成國有資產(chǎn)的上傳與下?lián)艿某跫夒A段，最終實現(xiàn)母子公司制的改革還有很廠的一段路要走。這個全國性的煙草集團不僅在集團的橫跨度和縱向度上都很大，長期分散低效的地方企業(yè)要合理高效地統(tǒng)一在總公司的領導之下也有難度。同時還要結合我國煙草行業(yè)專賣專營的特殊性，因此，這絕不同一般的集團管控改革，可以說這是一次在行政監(jiān)管的前提下探索構建以為市場導向的企業(yè)組織結構的創(chuàng)新。

　　同時，筆者認為最終的煙草集團不僅需要集團管控模式的設計和責權安排，同時還需要在財稅體制上有大變革。筆者建議將工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品稅由中央 財政納入;商業(yè)企業(yè)銷售稅(增值稅)由地方財政納入。這樣，無論產(chǎn)地與銷售都愿在銷售終端投入把市場做大，大型企業(yè)和名優(yōu)品牌市場競爭優(yōu)勢才能得以維持企業(yè)有利于整個行業(yè)盈利水平的提高。

　　企業(yè)財務管理參考例文篇2

　　淺論現(xiàn)代企業(yè)財務管理理念

　　一、目標導向理念

　　有目標才有方向，財務管理目標是財務管理工作的總方向?，F(xiàn)代企業(yè)應結合企業(yè)總目標制定財務管理目標，并根據(jù)財務部目前具體情況和財務管理目標，進一步制定出相應的長期與短期計劃，如五年規(guī)劃，年、季、月度計劃等。長期規(guī)劃如：按上市公司要求規(guī)范企業(yè)財務核算、財務流程、財務管理等各個方面，短期計劃如：第一年強化內(nèi)部控制制度的規(guī)范、執(zhí)行與反饋，第三季度規(guī)范往來賬的核算流程等，從而履行好企業(yè)財務管理決策、計劃和控制的職能。只有堅持目標導向的管理理念才能確保“做正確的事”，在“企業(yè)價值(即股東財富)最大化”目標的引導下，實現(xiàn)財務管理效益最大化。

　　在管理中存在二八定律:80%的利潤來自20%的關鍵業(yè)務，同樣也適用于財務管理80%的效率提升可以來自20%的關鍵環(huán)節(jié)改進。在現(xiàn)代企業(yè)財務管理中要時刻用二八定律提醒自己，堅持聚焦財務管理目標的理念，用80%的精力去聚焦關注20%的關鍵因素。

　　二、人本化管理理念

　　在傳統(tǒng)管理中，機器大生產(chǎn)是以機械為中心，企業(yè)管理以機械為主要對象，而工作人員被視為機械系統(tǒng)中的附屬配件。隨著人類社會的不斷發(fā)展，特別是知識經(jīng)濟時代的今天，企業(yè)管理理念不斷進步，管理的重心也從物轉(zhuǎn)移到人. 在現(xiàn)代企業(yè)中，股東、經(jīng)營者和債權人之間構成了企業(yè)最重要的財務關系，企業(yè)財務管理職能的實現(xiàn)得由人去完成，故在現(xiàn)代企業(yè)財務管理中堅持以人為本的理念非常重要。20世紀末，聯(lián)合國的發(fā)展觀認為，發(fā)展是人類的最終目標，人是發(fā)展的動力和最終體驗者，從而把人類發(fā)展提到了經(jīng)濟和社會發(fā)展的中心地位。重視人的發(fā)展與管理，是現(xiàn)代管理發(fā)展的基本趨勢，也是知識經(jīng)濟的客觀要求。

　　財務管理需要兼具極強的專業(yè)性和極高的管理性于一體，每一項財務活動又都是由人操作或者按人的思維操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，現(xiàn)代企業(yè)財務管理應貫徹“人本化管理觀念”，協(xié)調(diào)以財務關系為表現(xiàn)的人的關系，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高財務人員的整體素質(zhì)，從而過到企業(yè)創(chuàng)利和個人發(fā)展的雙贏局面。

　　三、與時俱進、持續(xù)創(chuàng)新思維的理念

　　現(xiàn)代企業(yè)財務管理面臨的重大挑戰(zhàn)是全球信息化浪潮。近幾年我們也切身感受到這種變化，2006年以來，企業(yè)會計準則、稅法、公司法等均發(fā)生了巨大的變化，如果財務管理人員不能與時俱進，及時掌握新的會計方法及相關法律法規(guī)，就會被現(xiàn)代企業(yè)所淘汰?，F(xiàn)代社會知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90%尚未創(chuàng)造出來，而今天的大學生到畢業(yè)時所學的知識就有60%～70%已經(jīng)過時?？梢?，企業(yè)更需要的是創(chuàng)新型人才,如果一個企業(yè)及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調(diào)整其知識結構，就會處于被動地位，就不能快速適應環(huán)境的發(fā)展變化，從而也會進一步加大企業(yè)的風險。

　　四、價值最大化的理念 企業(yè)財務管理作為企業(yè)整體運作的一部分，企業(yè)的終極目標：實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，也就是企業(yè)財務管理的最終目標。財務部的所有工作均須圍繞這一中心展開，為這一目標服務。無論是從財務管理日常工作的安排上，還是財務人員的配置上，財務管理人員都應先從自身部門做起，節(jié)省成本、創(chuàng)造利潤。同時，財務決策方面更是要嚴格遵守價值最大化的理念，對風險和盈利能力進行最佳的平衡，在保證資金盡可能安全的前提下，選擇最優(yōu)的融資方案、最賺錢的投資方案、最佳的管理方案，追求最大的經(jīng)濟利益。

　　五、獨立思考的理念

　　我們在做財務管理決策時通常是在理論原則的指導下進行的，但在實踐中我們也發(fā)現(xiàn)這些理論原則，如風險—報酬權衡原則、資本市場有效原則會出現(xiàn)階段性偏差。這提醒我們在現(xiàn)代企業(yè)財務管理實踐中不能完全奉行“拿來主義”，盲目照搬理論，而應堅持獨立思考的理念，具體問題進行具體分析。正如美國“股神”巴菲特提出的巴菲特定律：在其他人都投資的地方去投資，你是不會發(fā)財?shù)?。這說明在現(xiàn)代企業(yè)財務管理中要善于走自己的路，走別人沒走過的路，不要迷信理論和經(jīng)驗，特色不特，優(yōu)勢無優(yōu)。而在信息時代的今天，堅持獨立思考的理念尤其重要。今日社會，各種信息鋪天蓋地，信息來源有時模糊難辨，真假程度甚至有時不能確定，如果不堅持獨立思考的理念，就可能取用虛假錯誤信息，導致決策失誤，給公司造成巨大損失。

　　參考文獻：

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　　[3]李道明.財務管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2001