淺談公司管理論文范文
在當(dāng)今這個(gè)科技快速發(fā)展,經(jīng)濟(jì)一片繁榮的時(shí)代,財(cái)務(wù)治理越來(lái)越受到重視。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的淺談公司管理論文，供大家參考。
淺談公司管理論文范文一：中國(guó)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部問(wèn)題分析
內(nèi)容提要 當(dāng)前，國(guó)際金融危機(jī)遠(yuǎn)未結(jié)束，而我國(guó)跨國(guó)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在著各種問(wèn)題，須提升其風(fēng)險(xiǎn)管理水平以應(yīng)對(duì)此次危機(jī)。本文首先對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分類(lèi)分析，然后將風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制這兩個(gè)密切關(guān)聯(lián)的范疇進(jìn)行了邏輯的統(tǒng)一，并借鑒國(guó)內(nèi)外相關(guān)論述對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部問(wèn)題進(jìn)行了探討。最后本文針對(duì)性地提出了一些對(duì)策和建議。
關(guān)鍵詞 中國(guó)跨國(guó)公司 風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部問(wèn)題
一、引言
對(duì)全世界而言，跨國(guó)公司是國(guó)際經(jīng)濟(jì)的行為主體和世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的引擎。根據(jù)目前聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司中心的統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)公司年生產(chǎn)總值占整個(gè)世界生產(chǎn)總值的50%，它們控制了世界生產(chǎn)的40%，國(guó)際貿(mào)易的60—70%，國(guó)際技術(shù)貿(mào)易的60—70%，對(duì)外直接投資的90%;對(duì)一個(gè)國(guó)家而言，跨國(guó)公司是一個(gè)國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，是國(guó)家綜合實(shí)力的重要標(biāo)志之一。培育和發(fā)展中國(guó)跨國(guó)公司是我國(guó)政府提出的“走出去”戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)促使我國(guó)從經(jīng)濟(jì)大國(guó)向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)變和增強(qiáng)我國(guó)的綜合國(guó)力具有極其重要的作用。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議(UNCTAD)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)大陸已有2000家跨國(guó)公司母公司，海外分支機(jī)構(gòu)有21.5萬(wàn)家。
當(dāng)前，國(guó)際金融危機(jī)雖然沒(méi)有繼續(xù)蔓延加劇，但也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，這導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)劇烈的變動(dòng)，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷惡化。多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)步入全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段，《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中已有40%實(shí)施了全面風(fēng)險(xiǎn)管理，有30%實(shí)施了部分風(fēng)險(xiǎn)管理。雖然中國(guó)跨國(guó)公司的發(fā)展速度非?？欤桶l(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司相比而言，其風(fēng)險(xiǎn)管理仍處于風(fēng)險(xiǎn)管理的策劃實(shí)施階段向部分風(fēng)險(xiǎn)管理階段的過(guò)渡過(guò)程之中。“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀調(diào)查”則從另一個(gè)側(cè)面，說(shuō)明了包括各類(lèi)跨國(guó)公司的我國(guó)企業(yè)還處于風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)的初級(jí)階段：有71%的企業(yè)只是建立了一定的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，但流程缺乏相互的約束機(jī)制;有15.79%的企業(yè)“已建立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但體系尚未全面開(kāi)始運(yùn)作”;另外還有5.26%的企業(yè)“沒(méi)有建立風(fēng)險(xiǎn)管理方法和制度，風(fēng)險(xiǎn)的防范只依賴(lài)于員工的責(zé)任心和個(gè)人行為”。面對(duì)此次危機(jī)的沖擊，世界企業(yè)500強(qiáng)類(lèi)跨國(guó)公司尚且力不從心;我國(guó)的跨國(guó)公司須減少其風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中不利因素的影響，進(jìn)一步提升其風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以應(yīng)對(duì)此次危機(jī)。
二、中國(guó)跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)分析
分析和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的范圍和類(lèi)別，是跨國(guó)公司實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的基本前提。我國(guó)跨國(guó)公司從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所面臨的是與國(guó)內(nèi)完全不同的、更為復(fù)雜的、全球化的不確定性約束。從不同角度出發(fā)，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以采取不同的分類(lèi)法分析。本文以目前學(xué)術(shù)界普遍采用的風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)法并結(jié)合Miller風(fēng)險(xiǎn)一體化管理的研究框架來(lái)進(jìn)行分類(lèi)分析：即按照風(fēng)險(xiǎn)的可控程度，將我國(guó)跨國(guó)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為跨國(guó)公司自身幾乎無(wú)法控制的一般環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)(宏觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn));跨國(guó)公司自身雖然不能控制但可以施加影響以改變風(fēng)險(xiǎn)影響程度的行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)(中觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn));跨國(guó)公司自身可以控制的企業(yè)變量風(fēng)險(xiǎn)(微觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn))。
(一)宏觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)(一般環(huán)境風(fēng)險(xiǎn))
宏觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)或一般環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響各行業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的因素，包括一是政治風(fēng)險(xiǎn)，即指政治不穩(wěn)定性與政治制度的主要因素變化相聯(lián)系，其中的因素包括政治穩(wěn)定性、意識(shí)形態(tài)等內(nèi)容。二是政府政策風(fēng)險(xiǎn)，指影響商業(yè)環(huán)境的政府政策的不穩(wěn)定性，其中包括無(wú)法預(yù)期的財(cái)政和貨幣改革、政府規(guī)章制度的變化以及收入?yún)R出限制等。三是宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，指包括經(jīng)濟(jì)活動(dòng)水平、價(jià)格水平、匯率和利率水平的不確定性波動(dòng);四是社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，指當(dāng)人們面對(duì)與他們自身價(jià)值觀(guān)不相符的信仰和價(jià)值觀(guān)時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生社會(huì)危機(jī)。社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)可能是政治風(fēng)險(xiǎn)的前身，當(dāng)然兩種風(fēng)險(xiǎn)分屬于兩個(gè)不同的利益相關(guān)者集團(tuán)——社會(huì)和政府。五是自然條件風(fēng)險(xiǎn)，是指影響經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出的自然現(xiàn)象。如地理位置因素對(duì)跨國(guó)公司國(guó)際化區(qū)位因素選擇的影響。六是文化風(fēng)險(xiǎn)，學(xué)者何曼青認(rèn)為，不同的文化背景決定了供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客與跨國(guó)公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)的方式和偏好，以及與跨國(guó)公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略、策略和技巧，同時(shí)還到跨國(guó)公司的其國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作2009年第8期他環(huán)境因素如政治、法律、經(jīng)濟(jì)等發(fā)生作用。
(二)中觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)(行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn))
中觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)或行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指各行業(yè)內(nèi)影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的因素。一是投入物市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，指圍繞著獲取充足數(shù)量和質(zhì)量的投入物，并投入到生產(chǎn)過(guò)程中的行業(yè)不確定性，主要包括技術(shù)、原材料品質(zhì)、數(shù)量和價(jià)格等。二是產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，是指對(duì)行業(yè)產(chǎn)出需求無(wú)法預(yù)料的變化。這種改變可能因?yàn)橄M(fèi)者品味的變化，因替代品的可獲取性的變化，因互補(bǔ)品供應(yīng)的變化，或者因國(guó)內(nèi)外政府政策對(duì)進(jìn)口貨物的不可預(yù)知性需求變化而變化。三是競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，指由于無(wú)法預(yù)測(cè)產(chǎn)品市場(chǎng)中可獲取的產(chǎn)品數(shù)量和類(lèi)型，企業(yè)可能遭受來(lái)自同行業(yè)廠(chǎng)商的競(jìng)爭(zhēng)壓力，主要包括競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、其選擇的市場(chǎng)的不穩(wěn)定性，以及對(duì)本國(guó)和外國(guó)新進(jìn)入者的威脅。四是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，Miller認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新影響著一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品或生產(chǎn)過(guò)程，同時(shí)也對(duì)這個(gè)行業(yè)構(gòu)成了威脅，因?yàn)樗赡軙?huì)使行業(yè)內(nèi)已經(jīng)建立起的競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作模式產(chǎn)生混亂。學(xué)者許暉認(rèn)為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)還應(yīng)包括由于跨國(guó)公司在行業(yè)個(gè)某些方面的技術(shù)領(lǐng)先性，導(dǎo)致專(zhuān)有技術(shù)有可能遭到竊取和非法占有的可能性。
(二)微觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)(企業(yè)變量風(fēng)險(xiǎn))
微觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)或企業(yè)變量風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)自身可以控制的，影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的因素。一是生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，指跨國(guó)公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的不確定性，包括勞動(dòng)力不確定性、公司投入物供應(yīng)的不確定性以及生產(chǎn)不確定性。二是責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，指跨國(guó)公司在生產(chǎn)、銷(xiāo)售過(guò)程中因擔(dān)負(fù)產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境污染、人身安全等責(zé)任而面臨的風(fēng)險(xiǎn)。三是研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，Miller稱(chēng)研發(fā)行為的不確定性結(jié)果就是對(duì)當(dāng)公司投資于研發(fā)過(guò)程中出現(xiàn)的完成項(xiàng)目及項(xiàng)目產(chǎn)出特性的時(shí)間框架的不確定。四是信用風(fēng)險(xiǎn)，指企業(yè)面臨的應(yīng)收賬款回收等涉及資金回收的問(wèn)題。五是行為風(fēng)險(xiǎn)，指公司管理者或員工的本位主義行為，Miller在研究中認(rèn)為，公司層面風(fēng)險(xiǎn)中的行為風(fēng)險(xiǎn)與公司內(nèi)的代理關(guān)系有關(guān)。六是人力資源風(fēng)險(xiǎn)，或稱(chēng)勞動(dòng)力不確定性，指員工生產(chǎn)率的變化、訓(xùn)練員工的有效性、員工和工會(huì)問(wèn)題等風(fēng)險(xiǎn)。七是交易風(fēng)險(xiǎn)，指匯率風(fēng)險(xiǎn)對(duì)特定的、可識(shí)別的外幣交易的現(xiàn)金流所產(chǎn)生的影響。八是投資風(fēng)險(xiǎn)，即跨國(guó)公司投資于東道國(guó)面臨的經(jīng)濟(jì)狀況、政治條件和政府政策的持續(xù)不確定性的集中體現(xiàn)。九是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，指在跨國(guó)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中，由于內(nèi)外部各種不確定性因素的作用，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行偏離預(yù)期目標(biāo)而形成的經(jīng)濟(jì)損失的機(jī)會(huì)性或可能性。
三、中國(guó)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部問(wèn)題
根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示：有50%的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于企業(yè)各級(jí)管理層，有30%的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于自企業(yè)員工，只有20%的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于企業(yè)外部。因此，分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題必須從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部問(wèn)題入手。與我國(guó)跨國(guó)公司的微觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)(企業(yè)變量風(fēng)險(xiǎn))不同的是，風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部問(wèn)題應(yīng)該是微觀(guān)環(huán)境——企業(yè)變量的核心因素，這同時(shí)也是與《內(nèi)部控制——整體框架》(Inter， nal Control Integrated Frame—work，ICIF)框架和《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整體框架》(Enterprise Risk
Management-Integrated Framework，ERM)框架的內(nèi)部問(wèn)題都密切關(guān)聯(lián)的核心因素——“內(nèi)部環(huán)境”。
繼美國(guó)發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)(Committee of Sponsoring Orga-nization)COSO于1992年發(fā)表《內(nèi)部控制——整體框架》報(bào)告之后，又于2004年9月發(fā)表了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整體框架》。與ICIF相比，由于ERM是ICIF某種程度上的拓展和延伸，這暗示著現(xiàn)代企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制有密切的相關(guān)性。學(xué)術(shù)界對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制這二者的關(guān)系持兩類(lèi)意見(jiàn)：第一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理包含在內(nèi)部控制中，理由是ICIF中將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估作為企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)組成要素;第二種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分，理由是ERM在借鑒ICIF的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)，并在框架中明確指出風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制。鑒于風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制二者的特殊關(guān)系，以及我國(guó)學(xué)者還沒(méi)有將“內(nèi)部控制”與“風(fēng)險(xiǎn)管理”進(jìn)行邏輯統(tǒng)一并運(yùn)用于跨國(guó)公司這一特殊企業(yè)組織。因此，可以將ERM框架與內(nèi)部控制框架進(jìn)行邏輯統(tǒng)一，然后再來(lái)分析我國(guó)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部問(wèn)題。
從COSO的ERM框架來(lái)看，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素。由于“內(nèi)部環(huán)境”影響著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定、風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和控制活動(dòng)、信息與溝通體系以及監(jiān)控措施的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，因此根據(jù)ERM框架，可以確定“內(nèi)部環(huán)境”就是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心因素，它是所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ);從國(guó)內(nèi)外權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的內(nèi)部控制框架的時(shí)間順序來(lái)看，在1988年美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)發(fā)布《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則公告第55號(hào)》(SASNO，55)公告中，提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由三部分組成，它們是控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序。該公告首次將控制環(huán)境正式納入內(nèi)部控制范疇，凸顯對(duì)環(huán)境控制的重要性認(rèn)識(shí)。1992年美國(guó)COSO發(fā)表的《內(nèi)部控制——整體框架》(ICIF)在內(nèi)部控制理論的發(fā)展史上占有非常重要的地位，其提出的內(nèi)部控制系統(tǒng)由五部分組成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)督。2007年我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》中提出，內(nèi)部環(huán)境是影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱(chēng)，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。美國(guó)的SASNO，55和ICIF都始終把“控制環(huán)境”放在首位，說(shuō)明其居于整個(gè)內(nèi)部控制的核心地位;結(jié)合我國(guó)的基本規(guī)范可以看出，內(nèi)部控制中強(qiáng)調(diào)的“控制環(huán)境”主要是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的控制上，強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部環(huán)境問(wèn)題，這與ERM框架中強(qiáng)調(diào)的“內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心”實(shí)質(zhì)上是一致的。因此對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部問(wèn)題分析就應(yīng)該從我國(guó)跨國(guó)公司“內(nèi)部環(huán)境”的內(nèi)容要素人手。ERM框架、SASNO，55、ICIF和基本規(guī)范關(guān)于內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容要素的提法各有差別但是基本上一脈相承的，概括起來(lái)，內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容要素主要包括企業(yè)文化、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部監(jiān)督和管理方法等四個(gè)方面。這四個(gè)方面的不利因素構(gòu)成了其風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部問(wèn)題的主要原因：
(一)從企業(yè)文化角度來(lái)看：我國(guó)跨國(guó)公司缺乏科學(xué)的、統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值觀(guān)。
一方面，風(fēng)險(xiǎn)管理理念是風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值觀(guān)的核心要素，而我國(guó)跨國(guó)公司管理者和員工的風(fēng)險(xiǎn)管理理念都存在非科學(xué)性。COSO報(bào)告曾明確指出，企業(yè)里的每個(gè)人對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理都有責(zé)任。但是，我國(guó)多數(shù)跨國(guó)公司的管理者的風(fēng)險(xiǎn)管理理念落后，導(dǎo)致其行為常常凌駕于風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則之上，甚至有一些管理者還存在道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。這些跨國(guó)公司的員工工作時(shí)只憑領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)辦事，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的準(zhǔn)則和制度也是一種選擇性遵守。另一方面，我國(guó)跨國(guó)公司整體缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值觀(guān)。近年來(lái)我國(guó)跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)得到了一定的增強(qiáng)，但仍缺乏將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)上升為統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值觀(guān)。這集中體現(xiàn)在，我國(guó)跨國(guó)公司母、子公司風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值觀(guān)的不統(tǒng)一。母公司的管理人員往往認(rèn)為整個(gè)跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理就是各個(gè)子公司各項(xiàng)制度、規(guī)章的統(tǒng)一和各方面資料、數(shù)據(jù)的匯總，忽視了研究子公司的業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)及其與跨國(guó)公司整體風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)性;同時(shí)，子公司的管理人員也僅僅認(rèn)為只要遵照母公司的規(guī)章制度即可，忽視了應(yīng)與母公司形成互動(dòng)式的風(fēng)險(xiǎn)管理。這種不統(tǒng)一的、非互動(dòng)式的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)致跨國(guó)公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理能力長(zhǎng)期低于應(yīng)有的水平。這反過(guò)來(lái)又會(huì)加深子公司對(duì)母公司風(fēng)險(xiǎn)管理能力的懷疑，從而形成惡性循環(huán)。
(二)從公司治理結(jié)構(gòu)角度來(lái)看：我國(guó)跨國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范。
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的建設(shè)及有效運(yùn)行，有賴(lài)于企業(yè)良好的公司治理結(jié)構(gòu)。然而，我國(guó)跨國(guó)公司雖然形式上也建立了法人治理結(jié)構(gòu)，具有了現(xiàn)代企業(yè)的形式，但遠(yuǎn)未達(dá)到內(nèi)部權(quán)力相互制衡的效果，這是導(dǎo)致企業(yè)“一把手”的行為凌駕于風(fēng)險(xiǎn)管理制度之上的根本原因。問(wèn)題最為突出的方面表現(xiàn)在：股東大會(huì)流于形式、董事會(huì)作用嚴(yán)重弱化、監(jiān)事會(huì)的權(quán)力虛置。
首先，我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)公司在歷史發(fā)展過(guò)程中最大的一個(gè)特點(diǎn)，就是其大多由國(guó)有企業(yè)股份化、集團(tuán)化改造而成，政府在公司形成過(guò)程中扮演了很重要的角色，股權(quán)過(guò)于集中，國(guó)有股“一股獨(dú)大”，使股東大會(huì)流于形式。這使得我國(guó)跨國(guó)公司占比重最大的國(guó)有跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)與實(shí)施的依據(jù)不明，不能充分代表全部產(chǎn)權(quán)人的利益，造成終極所有國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作2009年第8期者缺位，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重。其次，我國(guó)國(guó)有跨國(guó)公司股東會(huì)(國(guó)資委)和董事會(huì)的公司法地位很高，但實(shí)際上高級(jí)管理人員的推薦、任免權(quán)，均由上級(jí)組織人事部門(mén)代為行使，這使董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)管作用難以發(fā)揮。股東會(huì)和董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)上被懸空，在地位上被下置，充其量只有具體經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的部分決策價(jià)值和應(yīng)付外部監(jiān)管的形式價(jià)值。這使得公司管理當(dāng)局長(zhǎng)期處于一些政府官員的直接干預(yù)之下，董事會(huì)不可能對(duì)政府的不當(dāng)干預(yù)進(jìn)行法律上的阻隔。因此，外部行政風(fēng)險(xiǎn)在這種董事會(huì)的構(gòu)架下無(wú)法防范，從風(fēng)險(xiǎn)成因上來(lái)講，這種權(quán)力缺陷是我國(guó)國(guó)有跨國(guó)公司各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的主要誘因。再次，我國(guó)跨國(guó)公司監(jiān)事會(huì)的作用被嚴(yán)重弱化。2006年版《公司法》規(guī)定：董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，但《公司法》卻只規(guī)定了監(jiān)事會(huì)的職權(quán)規(guī)定，卻并沒(méi)有明確它到底對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，監(jiān)事會(huì)地位尚不明確。在實(shí)踐中，由于監(jiān)事對(duì)董事會(huì)的依附性較強(qiáng)和缺乏監(jiān)督手段，其主要職責(zé)限于事后的檢查，基本不具備實(shí)時(shí)監(jiān)控的職能，“監(jiān)事會(huì)不監(jiān)事”的現(xiàn)象比比皆是。 (三)從內(nèi)部監(jiān)督角度來(lái)看：我國(guó)跨國(guó)公司的內(nèi)部審計(jì)不到位。
風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程必須被施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督。通常，企業(yè)的專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督職能由內(nèi)部審計(jì)來(lái)完成，內(nèi)部審計(jì)是風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部監(jiān)督的主要內(nèi)容，其作用發(fā)揮的好壞直接影響到風(fēng)險(xiǎn)管理的效果。而我國(guó)跨國(guó)公司的內(nèi)部審計(jì)大多是應(yīng)國(guó)家審計(jì)的需要而建立起來(lái)的，國(guó)家對(duì)公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)體制，在行政上由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上接受?chē)?guó)家審計(jì)機(jī)關(guān)的指導(dǎo)。由于這種審計(jì)制度的建立帶有明顯的外部政府壓力的傾向，會(huì)導(dǎo)致以下問(wèn)題：監(jiān)事會(huì)內(nèi)部審計(jì)模式的低效，內(nèi)部審計(jì)局限于財(cái)務(wù)職能，內(nèi)審人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。
首先，我國(guó)跨國(guó)公司一般采取的是以監(jiān)事會(huì)為中心的內(nèi)部審計(jì)模式，而監(jiān)事會(huì)往往只有監(jiān)督權(quán)和建議權(quán)，對(duì)董事和經(jīng)理并沒(méi)有直接的制裁權(quán)，一般要通過(guò)股東大會(huì)才能執(zhí)行，從而在客觀(guān)上削弱了監(jiān)督效率。有實(shí)證研究表明，監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)模式的公司規(guī)模最大，但公司業(yè)績(jī)最差。其次，我國(guó)跨國(guó)公司的內(nèi)部審計(jì)僅是作為一個(gè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域的職能部門(mén)，重點(diǎn)集中在檢查會(huì)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性上面，很少觸及經(jīng)營(yíng)管理的其他領(lǐng)域，沒(méi)有發(fā)揮出世界500強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型內(nèi)部審計(jì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理做出整體的分析、評(píng)價(jià)以及建議。據(jù)調(diào)查，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)有18.29%的被調(diào)查單位的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在風(fēng)險(xiǎn)管理中不發(fā)揮任何作用;再次，世界500強(qiáng)公司實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型內(nèi)部審計(jì)，對(duì)具體實(shí)施人員有著很高的要求，要求他們精通于常規(guī)的審計(jì)程序的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)前，我國(guó)跨國(guó)公司的內(nèi)部審計(jì)人員大都是財(cái)會(huì)人員出身，其中少有接受過(guò)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型內(nèi)部審計(jì)的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，缺乏相關(guān)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，因此難以充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要作用。
(四)從管理方法角度來(lái)看：我國(guó)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理方法較為落后。
據(jù)ERM所述，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理各環(huán)節(jié)都需要一定的方法來(lái)支持。首先，跨國(guó)公司是一個(gè)多分支的組織系統(tǒng)，母公司與子公司之間的信息常常是不對(duì)稱(chēng)的，這可能會(huì)產(chǎn)生子公司提供不完全信息、虛假信息和延緩信息的提供等行為，而信息的真實(shí)性、及時(shí)性直接影響到風(fēng)險(xiǎn)管理的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。由于我國(guó)多數(shù)跨國(guó)公司內(nèi)部在風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)方面的滯后，導(dǎo)致其母公司與子公司之間不能形成有效的風(fēng)險(xiǎn)管理信息共享與互換，甚至有的子公司的下屬部門(mén)即便發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)也沒(méi)有相應(yīng)的渠道向母公司匯報(bào)。其次，與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司大量運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型等先進(jìn)計(jì)量方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理相比，由于風(fēng)險(xiǎn)管理信息上的不完全等各種現(xiàn)實(shí)原因，我國(guó)多數(shù)跨國(guó)公司還仍是采用定性分析等較為落后的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。這直接導(dǎo)致我國(guó)跨國(guó)公司不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響我國(guó)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
四、中國(guó)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部問(wèn)題的對(duì)策
(一)培育風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化環(huán)境。
從本質(zhì)上講，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是培育在一種文化背景下具有統(tǒng)一認(rèn)知和行為的模式。因此，我國(guó)跨國(guó)公司應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)文化的重要內(nèi)容并貫穿企業(yè)文化建設(shè)始終，以培養(yǎng)和加強(qiáng)管理層及普通員工科學(xué)的、統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值觀(guān)，并自覺(jué)地落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的各種準(zhǔn)則和制度到日常各項(xiàng)工作中;要通過(guò)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育，將風(fēng)險(xiǎn)管理自然滲透到母公司和子公司以及跨國(guó)公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元、各個(gè)崗位和各個(gè)工作環(huán)節(jié)，使每個(gè)崗位和每個(gè)人在開(kāi)展每項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)都要考量上、下游風(fēng)險(xiǎn)及其相關(guān)性因素，以形成防范風(fēng)險(xiǎn)的互動(dòng)式風(fēng)險(xiǎn)管理。在營(yíng)造企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化環(huán)境方面，我國(guó)跨國(guó)公司可以依靠書(shū)面形式的行為準(zhǔn)則和規(guī)章制度來(lái)規(guī)范員工的行為，可以舉辦針對(duì)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，還可以在企業(yè)內(nèi)部組織包括普通員工在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作內(nèi)部評(píng)價(jià)，形成一個(gè)開(kāi)放的風(fēng)險(xiǎn)管理文化環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)更多的隱患。
(二)改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)。
有研究表明，只有建立以科學(xué)的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的權(quán)力產(chǎn)生和運(yùn)行機(jī)制，才可以理順企業(yè)內(nèi)部的各種權(quán)力結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。首先，在股東大會(huì)建設(shè)方面，要使股東大會(huì)真正成為代表全體股東利益的機(jī)構(gòu)就要完善征集股票表決權(quán)辦法和分類(lèi)表決制，并通過(guò)一定切實(shí)可行的措施保障中小股東在股東大會(huì)上行使權(quán)力。其次，在董事會(huì)建設(shè)方面，一是完善獨(dú)立董事制度，發(fā)揮其在決策中監(jiān)督，在管理中監(jiān)督的作用，并使獨(dú)立董事的收入不與所任職的企業(yè)直接相關(guān)，防止獨(dú)立董事作用異化，最終達(dá)到防止大股東操縱董事會(huì)。二是在董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立專(zhuān)門(mén)委員會(huì)——風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，使董事會(huì)通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的指導(dǎo)與推動(dòng)作用，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。三是針對(duì)我國(guó)國(guó)有跨國(guó)公司股東會(huì)和董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)上被懸空的問(wèn)題，在現(xiàn)有組織人事管理體制不發(fā)生重大變化的前提下，國(guó)有跨國(guó)公司應(yīng)在治理結(jié)構(gòu)上要利用權(quán)力整合與制衡原則，將政府組織人事部門(mén)和國(guó)資委“設(shè)定”為兩家不同的“股東”。組織人事部門(mén)以人事權(quán)力為基礎(chǔ)享有“股東會(huì)”的部分權(quán)利，包括董事長(zhǎng)(兼黨委書(shū)記)和董事會(huì)高管資格審查委員會(huì)主任(兼主管組織工作的副書(shū)記)的兩名董事高管間接任命權(quán)(依公司法應(yīng)通過(guò)國(guó)資委履行董事任命，因?yàn)閲?guó)資委是法律上的唯一股東)：國(guó)資委以資產(chǎn)管理權(quán)為基礎(chǔ)，經(jīng)組織人事部門(mén)的授權(quán)，享有部分人事任免權(quán)利，包括任命董事總經(jīng)理和董事常務(wù)副總經(jīng)理。這樣就可以在董事會(huì)層面產(chǎn)生了權(quán)力的制衡效果，同時(shí)沒(méi)有回避實(shí)際治理過(guò)程中的干部管理權(quán)問(wèn)題。最后，在監(jiān)事會(huì)建設(shè)方面，必須保證監(jiān)事會(huì)責(zé)權(quán)利的完整性，應(yīng)從相關(guān)法規(guī)和制度上規(guī)定監(jiān)事會(huì)履行職責(zé)的人員編制、資金來(lái)源，確保監(jiān)事會(huì)責(zé)權(quán)利的落實(shí)。同時(shí)，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)權(quán)力和責(zé)任，并通過(guò)相關(guān)的實(shí)施細(xì)則或條例、辦法對(duì)監(jiān)事會(huì)的職責(zé)予以細(xì)化，明確監(jiān)事會(huì)失察的法律責(zé)任，使風(fēng)險(xiǎn)控制真正落到實(shí)處。如果能建立起監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，通過(guò)事前介入、事中參與和事后監(jiān)督也能在很大程度上降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
(三)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)。
鑒于我國(guó)跨國(guó)公司還處于建立風(fēng)險(xiǎn)管理流程的階段，其內(nèi)部監(jiān)督的主要內(nèi)容——內(nèi)部審計(jì)并沒(méi)能在風(fēng)險(xiǎn)管理中真正發(fā)揮出作用。因此，現(xiàn)階段我國(guó)跨國(guó)公司的內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)定位于建議者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督者的角色，主要通過(guò)管理咨詢(xún)和建議、管理協(xié)調(diào)和管理監(jiān)督途徑來(lái)參與風(fēng)險(xiǎn)管理。首先，對(duì)于內(nèi)部審計(jì)模式，由于監(jiān)事會(huì)的非有效監(jiān)督，以監(jiān)事會(huì)主導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)有職能缺陷。審計(jì)模式可以調(diào)整監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)為以董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)。實(shí)踐證明，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)性、信息傳遞速度方面的效率較高，對(duì)提高風(fēng)險(xiǎn)管理決策科學(xué)性和風(fēng)險(xiǎn)管理效率非常重要;其次，對(duì)于內(nèi)部審計(jì)職能，由于我國(guó)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的變化，現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)資料操作會(huì)越來(lái)越規(guī)范，企業(yè)所有者真正關(guān)心的是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，如何有效防范風(fēng)險(xiǎn)。這就要求內(nèi)部審計(jì)工作重點(diǎn)必須從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)領(lǐng)域的“查錯(cuò)防弊”擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部的管理、決策及效益服務(wù)等企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)層面、各個(gè)方面，內(nèi)部審計(jì)的職能也應(yīng)從審查的監(jiān)督向評(píng)價(jià)、咨詢(xún)、建議和協(xié)調(diào)等方面拓展;最后，對(duì)于內(nèi)審人員的素質(zhì)，內(nèi)審部門(mén)要努力按照國(guó)際內(nèi)部注冊(cè)審計(jì)師協(xié)會(huì)審計(jì)準(zhǔn)則的要求建立內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量控制制度，強(qiáng)化審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，提高內(nèi)審人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。其途徑的選擇，包括多專(zhuān)業(yè)地選拔內(nèi)審人員，優(yōu)化內(nèi)審人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)，注重對(duì)其綜合能力(審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等)的培養(yǎng)和考核，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)審人員的后續(xù)教育和崗位培訓(xùn)，必要時(shí)可成立有關(guān)業(yè)務(wù)方面的專(zhuān)家小組，參與內(nèi)審工作等等。
第四，建設(shè)先進(jìn)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。
為了能降低我國(guó)跨國(guó)公司的母公司與子公司等各級(jí)信息的不對(duì)稱(chēng)程度，以達(dá)到防范風(fēng)險(xiǎn)的目的。首先，從信息流動(dòng)方向來(lái)看，我國(guó)跨國(guó)公司應(yīng)確保自上而下和自下而上兩個(gè)相反方向的信息流動(dòng)均暢通;其次，從信息溝通渠道來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)中需要溝通的信息必須以一個(gè)有效設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)作為溝通渠道來(lái)傳遞這些信息。各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)收集和傳遞各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)信息，整個(gè)跨國(guó)公司最高的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)作為溝通渠道中關(guān)鍵性的角色應(yīng)將這些信息匯總并處理;最后，從風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的有效性來(lái)看，真正有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)在準(zhǔn)確地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)值做出計(jì)算的同時(shí)，還能夠?qū)崿F(xiàn)事前與事后相結(jié)合，對(duì)已經(jīng)避免的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行追蹤，對(duì)正在發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)等。具體來(lái)講，母公司必須在整個(gè)跨國(guó)公司內(nèi)部建立一套有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)：一是建立覆蓋整個(gè)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，通過(guò)固定化業(yè)務(wù)流程等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)信息向風(fēng)險(xiǎn)信息的自動(dòng)轉(zhuǎn)換。二是建立涵蓋整個(gè)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理各個(gè)流程的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析系統(tǒng)，即采用現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)——模型計(jì)量等風(fēng)險(xiǎn)管理方法，量化風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、收集風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警重要信息，預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)生各種風(fēng)險(xiǎn)的可能性及其大小。
淺談公司管理論文范文二：對(duì)東芝公司目標(biāo)管理的案例分析
[摘 要]本文通過(guò)對(duì)“獨(dú)具特色的目標(biāo)管理——東芝公司”這一案例進(jìn)行分析,來(lái)具體說(shuō)明目標(biāo)管理在實(shí)踐中的應(yīng)用以及從案例中對(duì)我們的啟示。
[關(guān)鍵詞]目標(biāo)管理;自我控制;提高能力;權(quán)限下放;評(píng)價(jià)成果;信任下級(jí)
1 案例簡(jiǎn)介
談到土光敏夫的時(shí)代,不能不涉及東芝公司獨(dú)具特色的目標(biāo)管理方式。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方式,并非由日本人首創(chuàng),但是東芝公司接受和借鑒了德魯克的“目標(biāo)管理”的管理理念,并應(yīng)用到實(shí)踐,有效地提升了企業(yè)的績(jī)效。本案例中對(duì)東芝公司目標(biāo)管理介紹主要包括以下四個(gè)部分：
(1)制定目標(biāo)。在目標(biāo)管理實(shí)施中,東芝公司首先把目標(biāo)的制定放在首位。在制定目標(biāo)時(shí)要求兩點(diǎn)：?jiǎn)T工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致;每個(gè)人都要制定切實(shí)的目標(biāo)。另外在制定目標(biāo)時(shí)還遵守了以下原則：如目標(biāo)數(shù)量不宜過(guò)多,目標(biāo)的內(nèi)容具體明確、目標(biāo)難度以略高于本人能力為準(zhǔn)、不能失去長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀(guān)點(diǎn)等。
(2)東芝目標(biāo)管理的特征。東芝目標(biāo)管理的特征主要包括兩點(diǎn)：直接結(jié)合經(jīng)營(yíng)需要的一貫性,即目標(biāo)管理必須從企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)體制出發(fā),保持完整的一貫性;以個(gè)人為中心提高能力,具體來(lái)說(shuō),每個(gè)人的目標(biāo),是按照本人的能力、適應(yīng)性和性格等特點(diǎn)個(gè)別確定的。
(3)目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)。東芝公司的目標(biāo)管理,重要的前提就是相信每個(gè)人的能力和積極性,恰如其分地明確每個(gè)人的工作和任務(wù),然后通過(guò)權(quán)力下放和自我控制,確立好整體的目標(biāo)體系以及每個(gè)人的目標(biāo)體系。在目標(biāo)管理的最后階段,實(shí)施成果評(píng)價(jià),并與績(jī)效考核掛鉤,給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施,提高員工的積極性。
(4)目標(biāo)管理的實(shí)施。在東芝目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程中,堅(jiān)持少而精主義和能力主義。此外在實(shí)施過(guò)程中還堅(jiān)持“信任下級(jí)”原則,適當(dāng)下放權(quán)限,上下級(jí)之間建立信任;最后,依據(jù)達(dá)到程度、困難程度、努力程度三個(gè)要素進(jìn)行成果評(píng)價(jià),進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),保證目標(biāo)管理的有效性。
以上就是對(duì)東芝公司目標(biāo)管理案例的簡(jiǎn)介,接下來(lái),本文將從員工激勵(lì)和目標(biāo)管理的角度,主要分析東芝的目標(biāo)管理的成功之處。
2 成功之處
(1)具備一套完善的管理流程。東芝公司的目標(biāo)管理之所以成功,離不開(kāi)與之相匹配的一整套管理流程。首先高層管理人員確定公司未來(lái)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。其次由上至下,逐級(jí)確立各級(jí)的任務(wù)和目標(biāo)。其中下級(jí)的目標(biāo)也是多次和上級(jí)進(jìn)行溝通,雙方一致商定之后,最終確立下來(lái),保證了最終目標(biāo)的制定是下級(jí)員工接受和認(rèn)可的。在執(zhí)行過(guò)程中,東芝組織的高層領(lǐng)導(dǎo)密切關(guān)注和參與,同時(shí)讓所有員工都參與到目標(biāo)管理體系中,達(dá)到了全員認(rèn)可,全員參與的效果。最后將績(jī)效與目標(biāo)管理的成果評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái),確保員工能從中受到激勵(lì),讓員工更有積極性。
(2)對(duì)細(xì)節(jié)的注意。東芝公司嚴(yán)格遵循了目標(biāo)管理的四個(gè)要素,設(shè)置的目標(biāo)要明確,讓員工參與決策,規(guī)定了目標(biāo)管理的一定時(shí)限,通常是半年或者一年,最后將成果評(píng)價(jià)與人事安排結(jié)合起來(lái)。此外,東芝還特別注意營(yíng)造平等的氛圍,讓上下級(jí)之間多溝通,建立深厚的信任。通過(guò)實(shí)行目標(biāo)卡片制,并以此作為直屬上下級(jí)之間訂立的合同,讓員工做出承諾,提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。
(3)高層管理人員和基層員工共同參與。東芝公司的目標(biāo)管理,就是高層人員親自關(guān)注和參與,從而提高了目標(biāo)管理被重視的程度,掃清了一些不必要的障礙。讓員工參與決策,讓他們產(chǎn)生了主人翁意識(shí)。日本東芝公司編寫(xiě)的《目標(biāo)管理實(shí)踐》中指出：每一個(gè)職工,由于親自參加制度目標(biāo),無(wú)疑會(huì)感到自己為達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任,并以極大的熱情投入工作。
(4)基于Y理論,充分信任員工。東芝公司的目標(biāo)管理基于Y理論,認(rèn)為“人,就其本性而言,有勞動(dòng)的欲望、自我提高的欲望和承擔(dān)責(zé)任的能力”。本著這種思想,東芝公司形成了信任員工的氛圍,對(duì)他們抱有積極的期望,激發(fā)員工的工作熱情,同時(shí)上級(jí)下放權(quán)力,無(wú)權(quán)過(guò)分干涉員工達(dá)到目標(biāo)的具體措施。甚至一定程度上為這種員工自主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),允許員工失敗,認(rèn)為這是對(duì)員工的教育投資。
(5)以員工為中心,提高員工能力。東芝公司的目標(biāo)管理的一個(gè)重要特點(diǎn)就是,以員工為核心,提高員工能力。東芝公司把重點(diǎn)放在“提高能力”上,就是要使目標(biāo)連鎖體系中不能充分展開(kāi)的下級(jí)也能實(shí)行目標(biāo)管理。東芝讓員工制定略高于自己能力的目標(biāo),保證了員工能力的提高,從目標(biāo)管理的心理功能解析來(lái)看,目標(biāo)管理對(duì)人的心理具有定向、控制、激勵(lì)、凝聚、反饋五個(gè)功能,一旦成功完成目標(biāo),還有助于提高個(gè)人的自信心,使員工獲得成長(zhǎng)。另外,為了保證每個(gè)人的努力方向與企業(yè)的總目標(biāo)相一致,又采取了“自上而下有組織地展開(kāi)”和“以聯(lián)合討論為中心展開(kāi)”這兩項(xiàng)措施。組織中常常出現(xiàn)個(gè)人利益與集體利益相沖突的情況,這時(shí)員工就不得不同時(shí)犧牲個(gè)人興趣和利益,來(lái)被迫服務(wù)組織目標(biāo)。要想使員工從“要我做”變?yōu)?ldquo;我要做”,就必須借助目標(biāo)管理這種管理原則。東芝公司通過(guò)讓個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)相一致性,就會(huì)讓員工自覺(jué)自愿的為了集體目標(biāo)而努力。
(6)與人事管理結(jié)合,評(píng)價(jià)成果并適當(dāng)獎(jiǎng)懲。東芝公司的目標(biāo)管理,最后的一個(gè)環(huán)節(jié)就是與人事考評(píng)、晉升、繼任者培養(yǎng)等相結(jié)合,依照制定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。有了激勵(lì)制度,才能保證員工有動(dòng)力更好地完成自己的目標(biāo)。最后的成果評(píng)價(jià),保證了員工的努力有一個(gè)被認(rèn)可的流程,對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)可以成為下一階段員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的巨大動(dòng)力,從制度上構(gòu)成了良性的循環(huán)。
3 不足之處
東芝公司目標(biāo)管理盡管取得了巨大成效,在很多方面值得發(fā)揚(yáng)其優(yōu)點(diǎn),但是仍有一些不足之處有待提高。有些可能是東芝目標(biāo)管理過(guò)程中所固有的不足,還有些可能是目標(biāo)管理本身的缺陷,如某些職位的人員目標(biāo)難以設(shè)定、目標(biāo)設(shè)定效率低浪費(fèi)了很多不必要的時(shí)間、目標(biāo)管理與人事管理的聯(lián)系不適度等。
4 結(jié) 論
本文首先對(duì)目標(biāo)管理相關(guān)理論進(jìn)行回顧,然后對(duì)東芝公司目標(biāo)管理的經(jīng)典案例做了簡(jiǎn)要介紹?；诖?對(duì)整個(gè)案例進(jìn)行了較為詳細(xì)分析,總結(jié)出了東芝目標(biāo)管理的成功原因和有待改進(jìn)的方面。激勵(lì)一直是組織行為學(xué)理論中最為熱門(mén)的話(huà)題之一。目標(biāo)管理也是將目標(biāo)設(shè)置的激勵(lì)理論應(yīng)用到實(shí)踐的有效方法。自從管理學(xué)大師德魯克提出之后,已經(jīng)廣泛被歐美、日本等企業(yè)所采納,成為一種常用的企業(yè)管理方法。本文通過(guò)對(duì)東芝公司目標(biāo)管理案例的分析,明確了目標(biāo)管理的四個(gè)重要要素,一些注意事項(xiàng)以及其自身存在的問(wèn)題。希望對(duì)此案例的分析,能對(duì)相關(guān)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界研究有所啟發(fā)。
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