epc項(xiàng)目管理論文

　　在EPC模式下的工程項(xiàng)目管理,其項(xiàng)目進(jìn)度管理對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總體目標(biāo)有著及其重要的意義。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的epc項(xiàng)目管理論文，僅供參考!

　　EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理淺析篇一

　　摘要：隨著建筑市場(chǎng)的不斷開放，在工程中EPC項(xiàng)目承包管理模式應(yīng)用的越來越多，EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)是關(guān)系到業(yè)主投資效益的關(guān)鍵，也是承包商項(xiàng)目運(yùn)行成功與否的關(guān)鍵，因此在EPC項(xiàng)目管理中做好設(shè)計(jì)管理工作是首要目標(biāo)。本文主要闡述了設(shè)計(jì)管理對(duì)于EPC總承包商的意義，并對(duì)EPC模式下設(shè)計(jì)管理的實(shí)施與控制進(jìn)行了探討。

　　關(guān)鍵詞：EPC項(xiàng)目;設(shè)計(jì)管理;實(shí)施與控制

　　中圖分類號(hào)：S611文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

　　一、設(shè)計(jì)管理對(duì)于EPC總承包商的意義

　　對(duì)于有工程施工實(shí)力而設(shè)計(jì)力量相對(duì)薄弱的EPC總承包商來說，設(shè)計(jì)管理是其軟肋，也是其最希望加強(qiáng)的地方。只有加強(qiáng)了設(shè)計(jì)管理，才能彌補(bǔ)自身設(shè)計(jì)能力的不足，使總承包商在設(shè)計(jì)-采購-施工管理方面平行發(fā)展，從而提高EPC總承包管理水平，積累更豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，提升在總承包工程項(xiàng)目上的競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)在工程總承包市場(chǎng)上的發(fā)展。

　　1、促進(jìn)總承包商與設(shè)計(jì)單位合作，互利雙贏

　　一般來說，設(shè)計(jì)力量相對(duì)薄弱的EPC 總承包商，其施工能力強(qiáng)，但因其太過于專注施工領(lǐng)域的技能，忽視了技術(shù)設(shè)計(jì)能力的培育。EPC工程項(xiàng)目總承包商為了在管理上和競(jìng)爭(zhēng)力上處于優(yōu)勢(shì)地位，通過與具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位合作，把設(shè)計(jì)單位的專業(yè)長(zhǎng)處轉(zhuǎn)化為EPC 總承包的設(shè)計(jì)能力優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)綜合管理能力的提升是一條切實(shí)可行的途徑。同時(shí)，對(duì)設(shè)計(jì)單位來說，也能夠借船出海，把設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，獲得了自己的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇，在國際競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)合展示設(shè)計(jì)技術(shù)水平，通過與國際知名企業(yè)比較，尋找自己的差距，對(duì)改進(jìn)和提高設(shè)計(jì)技術(shù)和設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力大有裨益。

　　2、有利于總承包商積累管理經(jīng)驗(yàn)

　　EPC總承包商的管理經(jīng)驗(yàn)，不是一蹴而就的，是通過一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施而逐步積累起來的。在與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行合作后充分彌補(bǔ)了自身弱勢(shì)的設(shè)計(jì)能力，不僅實(shí)現(xiàn)了跨出國門贏得市場(chǎng)份額的夙愿，還積累了豐富的設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)獲得良性發(fā)展的可喜局面。

　　3、有利于總承包商增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

　　擁有強(qiáng)大施工能力而缺乏設(shè)計(jì)能力的EPC 總承包商，加強(qiáng)了設(shè)計(jì)管理，就好比“亡羊補(bǔ)牢”，使弱項(xiàng)變?yōu)閺?qiáng)項(xiàng)，使自身的綜合實(shí)力得到整體提高，競(jìng)爭(zhēng)能力得到明顯的加強(qiáng)，在工程總承包市場(chǎng)上就有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　二、EPC模式下設(shè)計(jì)管理的實(shí)施與控制

　　設(shè)計(jì)管理在EPC 項(xiàng)目管理中有著特殊的地位和作用，所以，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，是做好EPC 項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。首先要建立健全設(shè)計(jì)管理的組織機(jī)構(gòu)，選派一定數(shù)量的有經(jīng)驗(yàn)、有資質(zhì)、有能力的設(shè)計(jì)管理人員。其次要制定相關(guān)責(zé)任制度、考核辦法、激勵(lì)機(jī)制，劃分職責(zé)，明確職能。

　　1、成本控制

　　在項(xiàng)目招投標(biāo)階段，很多報(bào)價(jià)和工程量是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估算而得，合同談判之前，總承包商要做好成本分析，從設(shè)計(jì)源頭進(jìn)行成本控制。

　　相關(guān)資料顯示，在技術(shù)方案選擇及可行性研究階段，影響項(xiàng)目成本的可能性占60%～65%;在設(shè)計(jì)階段，影響項(xiàng)目成本的可能性為10%～15%;而在施工階段，通過加強(qiáng)管理、改進(jìn)技術(shù)措施節(jié)約成本的可能性只有5%～10%。很顯然，項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)。

　　成本控制要運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制原理來進(jìn)行。首先是通過編制項(xiàng)目總投資分解規(guī)劃，把業(yè)主的投資目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，分析論證項(xiàng)目投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。把投標(biāo)時(shí)的報(bào)價(jià)工作量作為施工圖設(shè)計(jì)工作量的最高限額，將投標(biāo)報(bào)價(jià)的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計(jì)目標(biāo)，保證項(xiàng)目在滿足業(yè)主要求的同時(shí)減少投入，提高效率。其次是在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)項(xiàng)目成本目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制。收集項(xiàng)目成本的實(shí)際值，定期對(duì)項(xiàng)目成本的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較，即工程概算與預(yù)算的比較，以及工程預(yù)算與成本實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，即采取調(diào)整或修改設(shè)計(jì)方案、優(yōu)化設(shè)計(jì)等方法進(jìn)行糾正。如有必要，則必須調(diào)整項(xiàng)目的成本目標(biāo)。

　　2、進(jìn)度控制

　　設(shè)計(jì)進(jìn)度控制是工程實(shí)施進(jìn)度控制的前提，是設(shè)備和材料采購進(jìn)度控制的前提，是工程施工計(jì)劃如期完工的前提，是項(xiàng)目能否按期發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益的前提?？梢娫O(shè)計(jì)進(jìn)度是整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)周期中的重要組成部分。設(shè)計(jì)進(jìn)度如果控制不好，將直接影響到項(xiàng)目建設(shè)總進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至將產(chǎn)生不可估量的社會(huì)影響和經(jīng)濟(jì)影響。

　　通過控制設(shè)計(jì)進(jìn)度來滿足施工進(jìn)度，根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度要求，平行交叉安排設(shè)計(jì)、采購、施工工作，實(shí)現(xiàn)三者之間的早期結(jié)合及平行推進(jìn)。設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)檢查設(shè)計(jì)計(jì)劃的執(zhí)行情況，分析進(jìn)度偏差，制定有效措施進(jìn)行糾偏。設(shè)計(jì)進(jìn)度的主要控制點(diǎn)包括：

　　(1)要求設(shè)計(jì)單位把進(jìn)度目標(biāo)按各階段具體化，將目標(biāo)分解，責(zé)任到人。

　　(2)設(shè)計(jì)各專業(yè)間的條件關(guān)系及其進(jìn)度。要求協(xié)調(diào)各專業(yè)工種設(shè)計(jì)進(jìn)度，各專業(yè)之間的提資等條件關(guān)系，使其能滿足設(shè)計(jì)總進(jìn)度要求。

　　(3)提出初步設(shè)計(jì)或基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)完成和提交時(shí)間。及時(shí)提供設(shè)計(jì)所需的有效參數(shù)、地質(zhì)詳勘報(bào)告、規(guī)劃紅線等，及時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行建議和決策，盡量減少對(duì)設(shè)計(jì)意圖的改變和反復(fù)。

　　(4)提出關(guān)鍵設(shè)備和材料采購文件(技術(shù)規(guī)格書)的提交時(shí)間。及時(shí)確定設(shè)備廠家，協(xié)調(diào)設(shè)備提資事宜，滿足主要設(shè)備的采購生產(chǎn)需要。請(qǐng)購文件要包括設(shè)備材料技術(shù)規(guī)格書和數(shù)據(jù)表、采購說明書、適用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、其他有關(guān)的資料文件。

　　(5)提出進(jìn)度關(guān)鍵線路上的設(shè)計(jì)文件提交時(shí)間。根據(jù)要求對(duì)文件的內(nèi)容、格式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等做統(tǒng)一規(guī)定，要求設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格遵守。文件提交時(shí)間必須保證施工進(jìn)度的需要，滿足施工。

　　(6)提出施工圖設(shè)計(jì)完成和提交時(shí)間。要層層把關(guān)，全面審核。對(duì)設(shè)計(jì)的變更要及時(shí)形成書面文件，并及時(shí)通告相關(guān)專業(yè);在協(xié)調(diào)過程中，還要進(jìn)行全過程的技術(shù)監(jiān)督。

　　3、質(zhì)量控制

　　作為EPC 總承包商，主要是監(jiān)督初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的執(zhí)行，控制設(shè)計(jì)質(zhì)量并對(duì)其進(jìn)行審核。設(shè)計(jì)質(zhì)量應(yīng)按工程總承包企業(yè)的質(zhì)量管理體系要求進(jìn)行控制，制定糾正和預(yù)防措施。設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人及各專業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)填寫規(guī)定的質(zhì)量記錄，并向企業(yè)職能部門及時(shí)反饋項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量信息。設(shè)計(jì)質(zhì)量控制點(diǎn)主要包括：

　　(1) 設(shè)計(jì)人員資格的管理。除了要重點(diǎn)關(guān)注設(shè)計(jì)人員的個(gè)人專業(yè)資質(zhì)外，還要充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的積極性，發(fā)揮設(shè)計(jì)人員的專業(yè)特長(zhǎng)，創(chuàng)造和諧輕松的工作環(huán)境，減少設(shè)計(jì)過程中的各種矛盾和問題。一要選擇設(shè)計(jì)院里有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師進(jìn)行設(shè)計(jì);二要深入設(shè)計(jì)院與工程師直接交流;三要建立激勵(lì)制度，設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)基金等。

　　(2) 設(shè)計(jì)輸入的控制?？刂茍D紙的制圖質(zhì)量和信息條件的輸入質(zhì)量。

　　(3) 設(shè)計(jì)技術(shù)方案的評(píng)審。會(huì)同有關(guān)部門對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)方案文件進(jìn)行審核，必要時(shí)組織會(huì)審或?qū)＜艺撟C。

　　(4) 設(shè)計(jì)輸出的控制。審核施工圖設(shè)計(jì)是否有足夠的深度，是否滿足施工的要求，以確保施工進(jìn)度計(jì)劃的順利進(jìn)行。

　　(5) 設(shè)計(jì)變更的控制。研究圖紙、技術(shù)說明和計(jì)算書等設(shè)計(jì)文件，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)向設(shè)計(jì)單位提出;將施工過程中可能發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)向設(shè)計(jì)單位提出。對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理性分析，并按照規(guī)定的程序辦理設(shè)計(jì)變更手續(xù)，凡對(duì)投資及進(jìn)度帶來影響的變更，需會(huì)同業(yè)主核定批準(zhǔn)。

　　(6) 各專業(yè)的設(shè)計(jì)質(zhì)量，包括設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性、合理性和可采購性、可施工性。各專業(yè)之間條件的提供質(zhì)量，它是設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的核心，必須加以足夠的重視，否則將會(huì)引起大量的返工，造成極大的工程資源浪費(fèi)。設(shè)計(jì)要盡可能細(xì)化和全面，以避免發(fā)生技術(shù)、管理以及人文環(huán)境等方面的沖突。

　　(7) 采購文件的編制質(zhì)量也對(duì)采購工作產(chǎn)生嚴(yán)重影響，對(duì)成本控制具有決定性的作用。

　　(8) 對(duì)廠商提供的相關(guān)技術(shù)資料的審查是保證設(shè)備材料質(zhì)量的關(guān)鍵步驟，也是工程質(zhì)量得以保障的必要前提。

　　(9) 在設(shè)計(jì)過程中深入設(shè)計(jì)院，與相關(guān)設(shè)計(jì)人員交流意見，共同商討優(yōu)選方案，在滿足業(yè)主使用要求前提下選擇最經(jīng)濟(jì)的方案。

　　4、安全管理

　　項(xiàng)目安全管理必須貫穿于工程設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程。設(shè)計(jì)必須嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)安全的法律法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，防止因設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故的發(fā)生，以及因考慮不周導(dǎo)致的建筑產(chǎn)品使用過程中出現(xiàn)安全功能和使用功能的缺失。

　　5、采購控制

　　工程總承包項(xiàng)目應(yīng)將采購納入設(shè)計(jì)程序。設(shè)計(jì)組應(yīng)負(fù)責(zé)采購文件的編制、報(bào)價(jià)技術(shù)評(píng)審和技術(shù)談判、供貨廠商圖紙資料的審查和確認(rèn)等工作。

　　6、工程各參與方的組織與協(xié)調(diào)

　　針對(duì)EPC 項(xiàng)目管理的設(shè)計(jì)工作，工程各參與方之間的交流、溝通、組織與協(xié)調(diào)必不可少，因?yàn)殡m然各方都是工程項(xiàng)目整體鏈條上的一環(huán)，都要服從和服務(wù)于工程項(xiàng)目的整體利益，但各自也都有自己的局部利益，這樣就不可避免會(huì)出現(xiàn)矛盾和爭(zhēng)執(zhí)。為了協(xié)調(diào)各方關(guān)系，使大家共同完成好工程項(xiàng)目，EPC總承包商對(duì)各參與方的組織與協(xié)調(diào)工作顯得非常重要。

　　(1)業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)的要求。體現(xiàn)在業(yè)主的工程規(guī)劃、功能要求等方面，要按照業(yè)主項(xiàng)目決策的可行性研究報(bào)告關(guān)于工程的規(guī)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)任務(wù)分解，做到合乎規(guī)范、合乎標(biāo)準(zhǔn);要根據(jù)業(yè)主提出的功能目標(biāo)來規(guī)劃設(shè)計(jì)、指導(dǎo)施工等。

　　(2)工程總承包方對(duì)設(shè)計(jì)的要求。體現(xiàn)在總承包商對(duì)設(shè)計(jì)分包商相關(guān)的工作要求，如設(shè)計(jì)工作安排、設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制等。

　　(3)設(shè)計(jì)方的要求。按照總承包商確定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和提供的地勘資料、建筑規(guī)劃紅線圖等進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)。

　　(4)咨詢工程師對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的審核、批準(zhǔn)等方面。

　　(5)施工分包商與設(shè)計(jì)。主要是在施工過程中按圖施工、遵守設(shè)計(jì)意圖、從施工角度提出設(shè)計(jì)建議、參與圖紙會(huì)審、解決施工中的設(shè)計(jì)技術(shù)問題等。

　　(6)材料設(shè)備。根據(jù)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行采購、提資、出廠驗(yàn)收。供貨商要按照設(shè)計(jì)提供的有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)、技術(shù)要求等進(jìn)行加工圖的設(shè)計(jì)，根據(jù)設(shè)計(jì)方審核確認(rèn)后的加工圖進(jìn)行加工制造，按時(shí)交貨。

　　結(jié)束語

　　總之，做好設(shè)計(jì)管理工作，不僅是工程技術(shù)管理部門的責(zé)任，必須要引起EPC總承包商的高度重視。領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持對(duì)做好設(shè)計(jì)管理工作是至關(guān)重要的前提。把設(shè)計(jì)管理工作提高到一個(gè)應(yīng)有的高度，有利于各部門配合和協(xié)調(diào)，有利于為總承包項(xiàng)目管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，創(chuàng)造更為有利的管理?xiàng)l件和最為可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]方心暢.EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作的思考[J].水利水電施工，2011(11).

　　[2]歐陽嬌鳳.淺談國際EPC工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的組織與控制[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2013(10).

　　[3]馮違.EPC工程總承包項(xiàng)目的合同管理研究[J].華南理工大學(xué)，2012(03).

　　淺談國際EPC項(xiàng)目管理篇二

　　【摘要】EPC項(xiàng)目總承包是新形勢(shì)下的主導(dǎo)模式，目前是國際市場(chǎng)上流行的項(xiàng)目管理模式，主要包括設(shè)計(jì)(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)為一體的項(xiàng)目總承包。在這種模式下，既受到項(xiàng)目所在國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、自然環(huán)境條件等因素的影響，同時(shí)也受到項(xiàng)目業(yè)主、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求等方面的特殊要求制約，這些將使EPC總承包商面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。因此，如何做好EPC項(xiàng)目管理顯得尤為重要。

　　【關(guān)鍵詞】國際工程 EPC項(xiàng)目 項(xiàng)目管理

　　1 EPC項(xiàng)目簡(jiǎn)介

　　EPC項(xiàng)目主要包括設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試試運(yùn)行、移交。一般工程造價(jià)比較大，工期比較長(zhǎng)，不確定因素比較多，風(fēng)險(xiǎn)也較大，且工程絕大部分風(fēng)險(xiǎn)都有承包商承擔(dān)，因此在項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施過程中如果不能很好的把控和管理，項(xiàng)目實(shí)施中將會(huì)出現(xiàn)較大風(fēng)險(xiǎn)。通過近幾年在國際工程EPC項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問題與不足，談?wù)勅绾巫龊肊PC項(xiàng)目管理工作。

　　2 市場(chǎng)開發(fā)

　　進(jìn)入一個(gè)新的國家和區(qū)域，需要充分做好市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析工作，避免盲目投標(biāo)、低價(jià)中標(biāo)，以上這些不利舉措將會(huì)給后期項(xiàng)目的實(shí)施帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　對(duì)于新拿到的投標(biāo)項(xiàng)目，首先要分析項(xiàng)目所在國的政治風(fēng)險(xiǎn)和國別風(fēng)險(xiǎn)、接下來深入探討該項(xiàng)目的業(yè)主實(shí)力、資金來源、是否屬于國家重點(diǎn)項(xiàng)目及主要工程量。

　　3 人員組織機(jī)構(gòu)建立

　　一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備豐富的國際工程管理經(jīng)驗(yàn)，較強(qiáng)的綜合管控能力，良好的外語溝通能力、精湛的技術(shù)水平、超強(qiáng)合同管理能力的人擔(dān)任。項(xiàng)目副經(jīng)理要求能夠統(tǒng)一考慮施工安排、合理調(diào)配資源、熟悉所在國技術(shù)規(guī)范要求、把控好施工進(jìn)度和施工質(zhì)量、具有一定的外語溝通能力。項(xiàng)目總工是對(duì)項(xiàng)目技術(shù)和質(zhì)量的管控，主要是對(duì)設(shè)計(jì)圖紙審核報(bào)批、施工方案審核報(bào)批、解決技術(shù)難題、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的把控、熟悉所在國技術(shù)規(guī)范要求、具有一定的外語溝通能力。

　　4 EPC項(xiàng)目管理

　　4.1 圖紙?jiān)O(shè)計(jì)

　　在國際工程EPC項(xiàng)目總承包合同中，設(shè)計(jì)是合同的一部分，也是項(xiàng)目實(shí)施的“龍頭”，只有完成設(shè)計(jì)圖紙的報(bào)批才可以進(jìn)行后續(xù)工作?，F(xiàn)場(chǎng)工作往往是由于圖紙?jiān)O(shè)計(jì)不能滿足業(yè)主招標(biāo)文件要求或不符合項(xiàng)目所在國設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)范，從而無法獲得咨詢或業(yè)主批復(fù)，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)無法施工、設(shè)備無法訂貨，致使合同工期一拖再拖。由于設(shè)計(jì)失誤或者考慮不周引起的窩工、返工或其它經(jīng)濟(jì)損失，均要由承包商自己來承擔(dān)，這樣的惡性循環(huán)對(duì)承包商來說是致命的一擊。因此選擇或組建一個(gè)有多年國際工程EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)尤為重要。

　　設(shè)計(jì)前期工作重點(diǎn)是熟悉資料，必須按照工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)匾?guī)范要求完成圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，圖紙資料的設(shè)計(jì)報(bào)批工作應(yīng)分系統(tǒng)分專業(yè)逐步逐塊完成，以滿足現(xiàn)場(chǎng)施工需要，同時(shí)滿足設(shè)備材料的報(bào)批和訂購工作。有時(shí)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工作要根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工需要作出相應(yīng)調(diào)整，以滿足現(xiàn)場(chǎng)施工和設(shè)備采購為原則。

　　4.2 設(shè)備采購

　　國際工程項(xiàng)目設(shè)備生產(chǎn)周期、運(yùn)輸時(shí)間、清關(guān)時(shí)間一般比較長(zhǎng)，對(duì)于設(shè)備采購部門來說，應(yīng)當(dāng)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工的進(jìn)度合理安排設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)間。設(shè)備進(jìn)場(chǎng)太遲，會(huì)影響現(xiàn)場(chǎng)的施工進(jìn)度、拖延項(xiàng)目工期;設(shè)備進(jìn)場(chǎng)太早，還要考慮設(shè)備的存放、看管、保護(hù)等問題。因此，設(shè)備物資采購人員要與項(xiàng)目總的施工進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)展情況緊密結(jié)合，做到合理采購設(shè)備物資和設(shè)備進(jìn)場(chǎng)等工作。國際項(xiàng)目有時(shí)存在漏訂或錯(cuò)訂現(xiàn)象，導(dǎo)致不必要的工期拖延和經(jīng)濟(jì)損失，究其原因是設(shè)備物資采購人員專業(yè)水平不夠，缺乏與技術(shù)人員的溝通。

　　設(shè)備物資部應(yīng)該了解合同規(guī)定的采購范圍，清楚所要采購的物品，提前了解各種設(shè)備物資的生產(chǎn)到貨周期。根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃和圖紙批復(fù)情況，制定相應(yīng)的設(shè)備物資采購計(jì)劃，保證滿足現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)行需要。

　　4.3 施工管理

　　一個(gè)好的國際工程EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，要對(duì)項(xiàng)目概況有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，了解合同范圍、總工程量，完工時(shí)間、施工強(qiáng)度、資源配置，同時(shí)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目要有一定的前瞻性和統(tǒng)籌性。為了能夠更好的對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的控制，根據(jù)合同工期要求編制一套總的施工進(jìn)度計(jì)劃，標(biāo)示出在不同時(shí)期有不同的重點(diǎn)。

　　在國際工程EPC項(xiàng)目中，對(duì)施工管理人員各方面能力要求比較高，因?yàn)槭┕す芾砣藛T在項(xiàng)目施工過程中起著主導(dǎo)作用，每項(xiàng)工作開展前都要考慮人力資源和設(shè)備的配置，還要考慮圖紙方案是否易批復(fù)，設(shè)備物資到貨和驗(yàn)收情況，施工順序安排是否合理、能否按照計(jì)劃完成，進(jìn)一步做好分包商管理工作，監(jiān)督控制施工質(zhì)量，安全事故控制等。

　　國際工程管理和施工人員要熟悉本國施工規(guī)范、施工流程、工藝要求等，在工程項(xiàng)目質(zhì)量管理中，人的因素起決定性的作用。施工安全在國內(nèi)外項(xiàng)目施工中都應(yīng)視為重中之重，往往由于施工管理松懈、混亂、施工技術(shù)錯(cuò)誤、機(jī)械使用不當(dāng)導(dǎo)致事故的發(fā)生。培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)施工人員的基本外語溝通能力，以便對(duì)外籍勞務(wù)的安排和管理，同時(shí)能夠簡(jiǎn)單回答咨詢現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收時(shí)所提出的問題。

　　4.4 變更索賠

　　由于工程項(xiàng)目的復(fù)雜性、長(zhǎng)期性和動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)，任何工程承包合同都不可能預(yù)見和覆蓋項(xiàng)目實(shí)施過程中所有合同條件的變化，因此對(duì)于建筑項(xiàng)目而言，工程變更及索賠是不可避免的。EPC總承包模式方面的的法律規(guī)范的建設(shè)相對(duì)滯后，再加上國內(nèi)承包商對(duì)工程總承包模式的陌生以及相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，導(dǎo)致無法規(guī)范、合理地處理工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的變更與索賠，影響了工程總承包模式的應(yīng)用與推廣。

　　設(shè)計(jì)、采購、施工過程中發(fā)現(xiàn)不屬于總承包合同內(nèi)的內(nèi)容，應(yīng)及時(shí)向業(yè)主或咨詢提出，并以正式信函告知，作為合同變更索賠依據(jù)。

　　在分包商人力或設(shè)備咨詢無法滿足現(xiàn)場(chǎng)施工需要的時(shí)候，為了保證施工進(jìn)度按時(shí)完成，主承包商可以提供相應(yīng)的人員或設(shè)備幫助分包商來完成現(xiàn)場(chǎng)工作，主承包商應(yīng)做好相應(yīng)的記錄，并由分包商簽字確認(rèn)，考慮是否從分包商結(jié)算款中扣除相關(guān)費(fèi)用。

　　5 EPC項(xiàng)目國際人才培養(yǎng)

　　“人是第一生產(chǎn)力”，我們必須加強(qiáng)國際工程EPC項(xiàng)目的人才培養(yǎng)，首先培養(yǎng)員工外語能力，有了語言才能更好的溝通;然后培養(yǎng)員工對(duì)分包商管理能力、合同變更索賠、國際工程統(tǒng)籌管理能力;其次還要培養(yǎng)管理層對(duì)項(xiàng)目的前瞻性等高端能力。

　　目前項(xiàng)目存在問題就是趨于年輕化，技術(shù)好有工作經(jīng)驗(yàn)的人年齡偏大，且外語水平不行。剛畢業(yè)的年輕學(xué)生，有一定的外語基礎(chǔ)，但對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工方法、施工步驟、施工工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范要求沒有經(jīng)驗(yàn)，無法很好的回答咨詢提出的問題，導(dǎo)致問題的解決和工作推動(dòng)無法順利進(jìn)行。對(duì)于分包商設(shè)計(jì)圖紙的審核，分包商上報(bào)的設(shè)計(jì)圖紙，需要主承包商專業(yè)工程師審核后上報(bào)，由于年輕人沒經(jīng)驗(yàn)，根本不具備審圖紙的能力，導(dǎo)致圖紙反復(fù)修復(fù)反復(fù)上報(bào)。在分包商施工管理中，缺乏對(duì)分包合同內(nèi)容了解，分不清工作范圍，

　　6 結(jié)束語

　　一旦進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，想要占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)靠的是什么?靠的就是承包商的信譽(yù)，承包商能夠保質(zhì)保量的按期完成項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施過程中無重大安全事故發(fā)生，不存在重大質(zhì)量隱患，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)。通過以上目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，足可以證明一個(gè)承包商具有超強(qiáng)的管理能力，業(yè)主也會(huì)很樂意合作，自然會(huì)向其他業(yè)主舉薦該承包商，只有達(dá)到這種程度和高度，國際市場(chǎng)才會(huì)越做越大，才能夠達(dá)到名利雙贏。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]《建設(shè)工程項(xiàng)目管理》書。

　　[2]《EPC項(xiàng)目管理》論文。

　　作者簡(jiǎn)介：蘇曉濤(1980年)，男， 陜西省西安市人，助理工程師，從事機(jī)工程施工管理。樊春艷(1983年)，女， 山東省鄆城縣人，助理工程師，從事項(xiàng)目經(jīng)營管理。