寶潔品牌管理論文
寶潔品牌管理論文
寶潔公司(P&G)曾創(chuàng)下了跨國(guó)公司在 中國(guó) 市場(chǎng)的最快盈利紀(jì)錄，這主要是與其卓越的品牌管理密切相關(guān)的。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的寶潔品牌管理論文，僅供參考!
寶潔品牌管理論文篇一
寶潔公司品牌管理的演變淺析
摘 要：文章首先簡(jiǎn)述了寶潔公司所獲得的一些榮譽(yù)，顯示出寶潔公司品牌管理能力。接著介紹寶潔公司品牌經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，突出寶潔公司品牌管理的獨(dú)到之處。然后，指出寶潔公司品牌管理的實(shí)質(zhì)是反映品牌與顧客之間的某種關(guān)系。最后分析寶潔公司品牌管理的演變，通過(guò)寶潔公司品牌管理的四個(gè)階段，來(lái)分析寶潔公司品牌管理的成功之處。
關(guān)鍵詞：寶潔公司 品牌管理 演變
中圖分類號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1004-4914(2012)02-266-02
寶潔公司是一家美國(guó)的企業(yè)。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。作為全球日化行業(yè)的翹楚，寶潔絕對(duì)是伴隨著現(xiàn)代消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而成長(zhǎng)的奇跡。本文將詳盡分析寶潔公司的品牌管理的演變過(guò)程。
一、寶潔公司近年所獲得的榮譽(yù)簡(jiǎn)述
在2003―2004年度，公司全年銷售額為514億美元，在2008年度的銷售收入高達(dá)835億美元，凈利潤(rùn)為120億美元，比2003―2004年度增加了521億美元的銷售額。其中躋身年銷售額10億美元的品牌僅20個(gè)。寶潔公司被譽(yù)為全球經(jīng)營(yíng)最佳的企業(yè)之一，在《財(cái)富》雜志“全球最受尊重公司”中排行第五，在《財(cái)富》雜志最新評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位，在《巴倫周刊》評(píng)選的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商業(yè)周刊》評(píng)選的“世界最具創(chuàng)新精神公司”中排行第八。寶潔在同行業(yè)中以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)位居行業(yè)首位，是大學(xué)生心目中的“最佳雇主”;它還被尊稱為“品牌教父”，是品牌管理制度的開(kāi)山鼻祖，其品牌管理能力無(wú)人能敵。
二、寶潔公司品牌經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)簡(jiǎn)析
寶潔公司品牌經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)：一是種類多。從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個(gè)牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等近10種品牌。在中國(guó)市場(chǎng)上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。
三、寶潔品牌管理實(shí)質(zhì)分析
人們談到品牌時(shí)往往指的是品牌所代表的那個(gè)商品，比如，說(shuō)到汰漬就是洗衣粉，說(shuō)到沙宣就是洗發(fā)水。成功的品牌讓消費(fèi)者在購(gòu)物清單上寫(xiě)下品牌名稱而不是產(chǎn)品名稱。品牌資產(chǎn)，就是指品牌給產(chǎn)品帶來(lái)的超越其功能的附加價(jià)值或附加利益。消費(fèi)者往往在進(jìn)入商店前，就在自己的購(gòu)物清單上寫(xiě)下“汰漬”，而不是洗衣粉。但如果告訴消費(fèi)者各種洗衣粉都是什么牌子的，他們最終無(wú)法區(qū)分產(chǎn)品之間的區(qū)別，購(gòu)物的消費(fèi)習(xí)慣也可能與之前大不相同，這就是品牌的魅力所在。同時(shí)，品牌的價(jià)值還在于能讓消費(fèi)者為之付出比其他同類產(chǎn)品更高的價(jià)格。
品牌實(shí)質(zhì)上反映的是品牌與顧客之間的某種關(guān)系，或者說(shuō)是一種承諾。如果離開(kāi)了好的產(chǎn)品，品牌必然不會(huì)在市場(chǎng)上長(zhǎng)久立足。但是，有了好的產(chǎn)品，卻不一定有好的品牌。品牌的奧妙是寶潔公司第一個(gè)發(fā)現(xiàn)的。當(dāng)寶潔這個(gè)品牌之父來(lái)打中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它在全球已擁有300多個(gè)品牌。寶潔的到來(lái)，客觀上也給中國(guó)帶來(lái)了成熟的品牌經(jīng)營(yíng)理念。寶潔每?jī)赡陼?huì)對(duì)旗下的品牌進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估。
四、寶潔公司品牌管理的演變分析
在1931年，一位年輕的廣告經(jīng)理提出實(shí)行品牌管理的提案以來(lái)，品牌就成為寶潔公司的基石。下面通過(guò)寶潔公司品牌管理的演變來(lái)看看寶潔公司品牌經(jīng)營(yíng)的成功之處。寶潔的品牌管理的演變經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段。
1.寶潔公司品牌管理的摸索期。在寶潔成立的最初幾十年里，全美市場(chǎng)還遠(yuǎn)未形成，從學(xué)術(shù)界到工商界里都沒(méi)有品牌和營(yíng)銷的意識(shí)。而寶潔始于1878年邁出了推廣產(chǎn)品、建立品牌的第一步。哈利和他的團(tuán)隊(duì)在摸索中前進(jìn)，他們采用的宣傳手段包括拜訪批發(fā)商、強(qiáng)化與雜貨店的聯(lián)系、嘗試從公司獲取更多的廣告預(yù)算等等。這些手段新穎，并不是之前一貫的宣傳手段。19世紀(jì)80~90年代，哈利帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)推廣的象牙香皂廣告有以下的突出特點(diǎn)：第一，做平面廣告及刊登雜志廣告。1879年，寶潔就在芝加哥的《上流社會(huì)目錄》上刊登了一則廣告;1882年，寶潔在宗教性周刊《獨(dú)立號(hào)》上刊登了半欄廣告;1883年，寶潔在當(dāng)時(shí)最暢銷的月刊《世紀(jì)雜志》上刊登廣告。第二，廣告內(nèi)容從原始的功能性描述慢慢加入現(xiàn)代廣告的因素。一開(kāi)始，象牙香皂的廣告很直接、很正式，只是描述產(chǎn)品的品質(zhì)和用途，在哈利的帶領(lǐng)下，象牙香皂不斷推出新廣告、新圖片和新文案，而且?guī)缀趺吭露几拢赫?qǐng)權(quán)威人士鑒定，請(qǐng)社團(tuán)或協(xié)會(huì)推薦象牙香皂，請(qǐng)名人在泡泡宴會(huì)上吹泡泡。哈利和他團(tuán)隊(duì)的推廣宣傳廣告，造就了現(xiàn)代廣告語(yǔ)。后來(lái)，哈利率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)被稱為“品牌經(jīng)理”。
2.寶潔公司品牌管理的形成期。1931年，時(shí)任廣告經(jīng)理的麥克洛伊建議公司實(shí)行品牌管理制度并獲得高層的認(rèn)可，這是品牌管理制度的先河。寶潔公司在推廣Crisco的時(shí)候，寶潔將它在這近30年中積累的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)系統(tǒng)化地應(yīng)用起來(lái)。在1931年5月的備忘錄上，品牌管理的制度在寶潔確定下來(lái)。在品牌管理建立至今的80多年里，品牌管理為寶潔立下赫赫戰(zhàn)功，這與寶潔對(duì)品牌管理的堅(jiān)持是分不開(kāi)的。在這段期間內(nèi)，寶潔對(duì)品牌的重視，給了寶潔品牌管理形成的機(jī)會(huì)。后來(lái)的發(fā)展使寶潔意識(shí)到，品牌是公司的基石，品牌資產(chǎn)是公司的寶貴遺產(chǎn)。
3.寶潔公司品牌管理的改革期。品牌管理在寶潔并非進(jìn)行得非常順利。寶潔的品牌管理是以單個(gè)品牌為基點(diǎn)的，這使得產(chǎn)品大類中品牌的數(shù)目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮現(xiàn)出水面。在20世紀(jì)80年代，寶潔針對(duì)每個(gè)顧客成立產(chǎn)品類別小組，輔以其他手段，新設(shè)立了26名產(chǎn)品大類管理者，品牌經(jīng)理必須面向消費(fèi)者制定產(chǎn)品和銷售計(jì)劃。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品類別的細(xì)分，讓寶潔對(duì)其已有的品牌管理進(jìn)行了較為詳細(xì)的改革，使其品牌管理制度更加符合現(xiàn)階段的要求。從某種意義上說(shuō)，這次改革讓寶潔更加深刻地認(rèn)識(shí)到品牌管理的意義，為以后的寶潔進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略管理奠定了基礎(chǔ)。
4.寶潔公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福禮正帶領(lǐng)寶潔進(jìn)入一個(gè)新的歷史時(shí)期。雷福禮在品牌管理經(jīng)營(yíng)上，主要的思路可以概括為“品牌加減法”，即減少自主品牌的開(kāi)發(fā)，加大品牌收購(gòu)和引入海外品牌的力度;減少在清潔劑等傳統(tǒng)市場(chǎng)的資源，加強(qiáng)對(duì)保健品、個(gè)人護(hù)理和美容產(chǎn)品等高增長(zhǎng)領(lǐng)域的投入。在改變品牌開(kāi)發(fā)策略的同時(shí)，寶潔調(diào)整了自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。寶潔運(yùn)用資本運(yùn)作的手段對(duì)市場(chǎng)重新洗牌。在雷福禮出任CEO的第一屆全球年會(huì)上，宣布了一個(gè)大市場(chǎng)、大品牌的戰(zhàn)略。在2008年，寶潔年銷售額在10億美元以上的品牌由2000年的13個(gè)增加到24個(gè)，年銷售額在5億~10億美元之間的品牌為20個(gè)。
筆者認(rèn)為，寶潔百年輝煌中最重要的一點(diǎn)，就在于寶潔將自己的未來(lái)放在對(duì)消費(fèi)者價(jià)值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識(shí)到了消費(fèi)品行業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那就是消費(fèi)品的價(jià)值是一個(gè)很“主觀”或“個(gè)性化”的概念，這個(gè)概念的內(nèi)涵會(huì)隨著時(shí)代而改變。寶潔并不把自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在產(chǎn)品上，而是建立在產(chǎn)品外的消費(fèi)者價(jià)值上。寶潔在不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)造屬于自己的品牌價(jià)值來(lái)滿足消費(fèi)者的不同需求。寶潔用十足的勇氣面對(duì)挑戰(zhàn)，用百倍的努力取得收獲，無(wú)須驚艷四座，無(wú)須學(xué)富五車，只需以創(chuàng)新的方法研發(fā)產(chǎn)品，只需用自己的方式與顧客交流，只需給予顧客信服的理由，就會(huì)獲得屬于自己的掌聲和喝彩。
參考文獻(xiàn)：
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4.王士軍.寶潔成功方法：透視品牌帝國(guó)經(jīng)營(yíng)之道.中國(guó)商業(yè)出版社,2002
(作者單位：廣東女子職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系 廣東廣州 511450)
寶潔品牌管理論文篇二
寶潔公司營(yíng)銷渠道沖突管理透視
[摘 要] 寶潔公司(P&G)曾創(chuàng)下了跨國(guó)公司在 中國(guó) 市場(chǎng)的最快盈利紀(jì)錄，這主要是與其卓越的渠道沖突 管理密切相關(guān)的。本文所探討的就是寶潔公司在渠道沖突管理方面的成功 經(jīng)驗(yàn)和模式，主要從渠道權(quán)力、渠道沖突和渠道合作等方面 研究 其在多渠道、垂直渠道和水平渠道沖突管理方面的基本思路和 方法 ，以期對(duì)我國(guó) 企業(yè) 的渠道沖突管理及其 發(fā)展 提供 參考 。
[關(guān)鍵詞] 寶潔公司;營(yíng)銷渠道;沖突管理;透視
一、營(yíng)銷渠道沖突管理概述
(一)營(yíng)銷渠道沖突管理的相關(guān)概念
營(yíng)銷渠道是 現(xiàn)代 企業(yè)活動(dòng)的重要組成部分，也是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)Stern和Ansary的定義：“營(yíng)銷渠道是指促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的 組織”。該定義主要是從生產(chǎn)商的角度來(lái)界定和認(rèn)識(shí)營(yíng)銷渠道，它著重強(qiáng)調(diào)了營(yíng)銷渠道所內(nèi)涵的組織間的依存關(guān)系、顧客導(dǎo)向以及生產(chǎn)與消費(fèi)的轉(zhuǎn)化等觀點(diǎn)。
依據(jù)這一定義，我們對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行 分析 可以看到，它是由“一整套”渠道成員所組成，這些成員構(gòu)成了營(yíng)銷渠道的相互依存的組織，通常包括生產(chǎn)商、中間商(批發(fā)商、零售商、輔助機(jī)構(gòu))和最終用戶(企業(yè)、消費(fèi)者)。由于不同的渠道成員是一個(gè)特定的市場(chǎng)活動(dòng)主體，他們都有自己的利益追求，都有自己的市場(chǎng)活動(dòng)目標(biāo)和相關(guān)的資源條件，所以不可避免地會(huì)因?yàn)樗麄兏髯詷?gòu)成或參與營(yíng)銷渠道的動(dòng)機(jī)和方式的不同，而產(chǎn)生營(yíng)銷渠道的沖突。
關(guān)于營(yíng)銷渠道沖突 問(wèn)題 ，不同的研究者有不同的認(rèn)識(shí)和解釋。許多學(xué)者主要是從 經(jīng)濟(jì) 行為 理論 的角度來(lái)解釋渠道沖突，比如，Stern和Anderson就認(rèn)為渠道沖突主要是一個(gè)渠道成員認(rèn)為另一個(gè)渠道成員參與了阻止或妨礙他達(dá)到目標(biāo)的行為。也有學(xué)者把渠道沖突解釋為一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在阻撓或干撓自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或有效運(yùn)作;或一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在從事某種傷害、威脅其利益，或者以損害其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)。
另外，還有一些學(xué)者把渠道沖突解釋成一種意識(shí)狀態(tài)或過(guò)程，其中最具代表性的是美國(guó)學(xué)者Louis Pondy教授提出的渠道沖突的“五階段”模型，如圖所示。當(dāng)然，這五個(gè)階段并不一定是依次進(jìn)行，也不一定每次沖突都要經(jīng)歷所有的五個(gè)階段。
在渠道沖突的研究中涉及到兩個(gè)很重要的相關(guān)概念。一個(gè)是“渠道權(quán)力”(channel power)，現(xiàn)有的營(yíng)銷渠道理論或研究者都普遍認(rèn)為，渠道權(quán)力是一個(gè)渠道成員對(duì)于另一個(gè)在同一渠道不同層次上的渠道成員的控制力或 影響 力，渠道權(quán)力主要來(lái)源于對(duì)具有優(yōu)勢(shì)的特定資源的依賴。比如，渠道中的A成員對(duì)B成員擁有一定的渠道權(quán)力，具體的表現(xiàn)就是A成員能夠控制或影響B(tài)成員，這樣的控制力或影響力是基于B成員對(duì)A成員所具有的特定優(yōu)勢(shì)資源的一定程度的依賴。另一個(gè)非常重要的概念就是“渠道合作”，這主要是指渠道成員為了共同的及各自的目標(biāo)而采取的互利性的共同行動(dòng)和形成的共同意愿從而達(dá)成的相互合作。渠道合作有多種形式，主要包括聯(lián)合促銷、聯(lián)合儲(chǔ)運(yùn)、獨(dú)家代理、信息共享、聯(lián)合培訓(xùn)和地區(qū)保護(hù)等。
在企業(yè)的渠道管理中，渠道沖突、渠道權(quán)力與渠道合作在認(rèn)識(shí)上和運(yùn)作中都是密切相關(guān)的，因?yàn)樗鼈兌几灿跔I(yíng)銷渠道成員之間的相互依存和相互影響的過(guò)程中。
(二)營(yíng)銷渠道沖突的主要類型及原因
1.營(yíng)銷渠道沖突的主要類型。營(yíng)銷渠道沖突的分類有很多的劃分方法，運(yùn)用不同的劃分方法可以把營(yíng)銷渠道沖突劃分成不同的類型，其中最常使用的是按營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)變量來(lái)劃分，依此方法可以把營(yíng)銷渠道沖突分為三種類型：
●垂直渠道沖突(vertical channel conflict)是指從渠道的長(zhǎng)度來(lái)看，同一渠道中不同層次的渠道成員之間的利害沖突。包括制造商和分銷商，分銷商與零售商之間的沖突等等。
●水平渠道沖突(horizontal channel conflict)是指從渠道的寬度來(lái)看，存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突。比如寶潔公司的經(jīng)銷商之間的沖突，如家樂(lè)福和沃爾瑪?shù)睦鏇_突等等。
●多渠道沖突(multi-channel contlict)是在制造商已經(jīng)建立了兩個(gè)或兩個(gè)以上的多種渠道的情況下，由生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品通過(guò)不同渠道進(jìn)入同一市場(chǎng)時(shí)所產(chǎn)生的渠道成員之間的沖突和競(jìng)爭(zhēng)。
除了通常按照以上結(jié)構(gòu)變量來(lái)劃分的渠道沖突類型外，還可以按照渠道沖突的程度來(lái)劃分，即把渠道沖突類型劃分為：低度沖突、中度沖突和高度沖突;另外，也可以根據(jù)渠道沖突的性質(zhì)來(lái)劃分，依此可以劃分為功能性沖突和結(jié)果性沖突，等等。
在寶潔公司的渠道沖突管理中，依照結(jié)構(gòu)變量劃分的三種渠道沖突類型都有所表現(xiàn)，它也主要是按這三種渠道沖突類型實(shí)施的沖突管理。所以，我們以下對(duì)寶潔公司渠道沖突管理的研究主要就是采取結(jié)構(gòu)變量的劃分方法來(lái)進(jìn)行。
2.營(yíng)銷渠道沖突的主要原因。關(guān)于營(yíng)銷渠道沖突的原因在學(xué)術(shù)界存在不同的觀點(diǎn)。在Stern和Heskett看來(lái)，導(dǎo)致渠道沖突的主要原因是目標(biāo)不相容(goal incompatibility)、領(lǐng)域沖突(domain dissensus)和對(duì)現(xiàn)實(shí)的不同理解(difference in per-ception)。如果把其他各種觀點(diǎn)進(jìn)行，可以 總結(jié) 歸納出如下主要觀點(diǎn)：(1)資源稀缺所致——許多學(xué)者都認(rèn)為資源稀缺是產(chǎn)生渠道沖突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出來(lái)的;(2)目標(biāo)不一致——由于構(gòu)成渠道的不同組織或經(jīng)營(yíng)主體的目標(biāo)存在差異，所以導(dǎo)致了渠道沖突;(3)責(zé)權(quán)利不明確——在營(yíng)銷渠道的各種關(guān)聯(lián)中，模糊的權(quán)責(zé)利劃分很容易導(dǎo)致各級(jí)分銷商和同級(jí)分銷商之間的沖突和矛盾;(4)認(rèn)知方面差異——有研究者認(rèn)為，渠道沖突一定程度上是由于認(rèn)知的不統(tǒng)一所導(dǎo)致的，比如，制造商可能對(duì)近期經(jīng)濟(jì)前景表示樂(lè)觀并要求經(jīng)銷商多備存貨，但經(jīng)銷商卻對(duì)經(jīng)濟(jì)前景并不看好;(5)經(jīng)營(yíng) 文化不同——如果渠道中的組織或經(jīng)營(yíng)主體有不同的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值選擇，就可能在文化層面上產(chǎn)生沖突。此外，還有期望差異、技術(shù)手段差異、決策無(wú)共識(shí)、溝通不足等也是產(chǎn)生渠道沖突的原因。
針對(duì)營(yíng)銷渠道沖突的根本原因，有學(xué)者利用數(shù)學(xué)模型建立了制造商和分銷商的利潤(rùn)函數(shù)(表示如下)：
Π=w*q=w[a-b(w+r)]
π=r*q=r[a-b(w+r)]
通過(guò)對(duì)這一利潤(rùn)函數(shù)進(jìn)行博弈分析，可以得出如下基本結(jié)論：(1)雙方都知道信息與雙方都不知道信息相比，渠道總利潤(rùn)及渠道成員的利潤(rùn)都會(huì)增大;(2)在只有一方知道具體信息的情況下，渠道總利潤(rùn)最大;(3)對(duì)于特定渠道成員來(lái)說(shuō)，獨(dú)享信息比分享信息獲得的利潤(rùn)要大。
(三)營(yíng)銷渠道沖突管理的主要策略
一般看來(lái)，渠道沖突的管理主要有兩種方式：其一，設(shè)立超級(jí)目標(biāo)，即設(shè)立超越具體組織利益滿足大多數(shù)或所有組織利益的目標(biāo)，這樣可以使所有渠道成員的具體目標(biāo)在總體的超級(jí)目標(biāo)中得到統(tǒng)一，其實(shí)設(shè)立超級(jí)目標(biāo)的目的從根本上來(lái)說(shuō)還是尋找組織的共同利益以促進(jìn)組織之間合作;其二，加強(qiáng)渠道成員的溝通 聯(lián)系，即通過(guò)加強(qiáng)成員間的溝通和聯(lián)系，從基本關(guān)系上盡可能消除彼此間的障礙和不一致。比如，通過(guò)整合組織的發(fā)展策略，使渠道成員可以借助各種技術(shù)重整渠道關(guān)系，改變渠道成員之間相互的看法、認(rèn)知和成見(jiàn)等，從而可以避免因誤解而造成的沖突。
另外，March和Simon通過(guò)研究提出了兩個(gè)基本的沖突管理策略，即“信息加強(qiáng)型策略”(informationintensive)和“信息保護(hù)型策略”(informationprotecting)。信息加強(qiáng)型渠道沖突管理策略旨在通過(guò)渠道成員之間的充分溝通，建立和維護(hù)彼此間的良好合作關(guān)系，達(dá)到減少?zèng)_突的可能，弱化和降低沖突水平等預(yù)防和化解沖突的目的。具體的策略包括：共享信息、協(xié)會(huì)會(huì)員制度、組織間的人員交換、共同規(guī)劃(渠道成員參與制造商的經(jīng)營(yíng)決策或咨詢)或合營(yíng)等策略。這些基本的策略也是寶潔公司渠道沖突管理的主要做法。信息保護(hù)型渠道沖突管理策略則指雙方都為保護(hù)自己的信息，不期望在沖突管理的過(guò)程中成為共同目標(biāo)，因此，就需要相關(guān)第三方的調(diào)解人或仲裁者介入，協(xié)調(diào)雙方的利益，促使渠道成員加強(qiáng)交流來(lái)緩解和控制渠道沖突。對(duì)于這兩種基本的渠道沖突管理策略，Dant和Schul通過(guò)對(duì)美國(guó)企業(yè)的大量實(shí)證研究得出結(jié)論，信息加強(qiáng)型策略可以使渠道成員之間的關(guān)系保持更為長(zhǎng)久，使渠道成員的態(tài)度更趨于合作。
二、寶潔公司渠道沖突管理分析
寶潔公司的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分的多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型來(lái)分析，借此可以透視出寶潔公司在渠道沖突管理中的具體運(yùn)作和成功經(jīng)驗(yàn)。
(一)寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所處的日化行業(yè)屬于快速消費(fèi)品行業(yè)，這種行業(yè)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)具有不同于其他行業(yè)的一些特點(diǎn)，最明顯的是購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)行為具有沖動(dòng)性和習(xí)慣性的購(gòu)買(mǎi)特征，而且消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)選擇的品牌忠誠(chéng)度不高。對(duì)于這樣的行業(yè)，企業(yè)只有擁有高效的多種營(yíng)銷渠道才能把產(chǎn)品以最快的速度轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的手里，使消費(fèi)者能夠方便地隨時(shí)買(mǎi)到。
首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進(jìn)行分類管理，以便充分發(fā)揮他們各自的優(yōu)勢(shì)。在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各種貨攤;大店是指百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、連鎖店、平價(jià)倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)、食雜店、國(guó)際連鎖店及價(jià)格俱樂(lè)部等。同時(shí)，寶潔公司對(duì)大店和小店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了準(zhǔn)確且互補(bǔ)的定位：小店的優(yōu)勢(shì)在于極大地方便消費(fèi)者隨時(shí)隨地的購(gòu)買(mǎi)，經(jīng)營(yíng)品種相對(duì)集中，以暢銷規(guī)格為主，銷售量受其他因素干擾小，能夠有足夠的毛利率保證其穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源，基本上都有較穩(wěn)定并且較為廣泛的客戶 網(wǎng)絡(luò) 。大店都基本上具有50%以上的利潤(rùn)來(lái)源，大店的經(jīng)營(yíng) 環(huán)境是建立企業(yè)形象、塑造品牌的有利場(chǎng)所，大店中良好的店內(nèi)設(shè)計(jì)和形象展示是配合寶潔公司強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)的最有力的銷售工具。
其次，寶潔公司在營(yíng)銷資源的分配上也采用了合理的配置，他通過(guò)供貨 管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。在供貨管理上，小店供應(yīng)價(jià)可高于批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)貨價(jià)，一般以廠價(jià)加5%為宜，100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下都不提倡采用任何形式的代銷賒銷，并要求分銷商向所有的小店提供送貨上門(mén)服務(wù)。大店則按嚴(yán)格單一分銷商供貨政策，根據(jù)商店經(jīng)營(yíng)的 歷史 背景和 目前 的經(jīng)營(yíng)狀況，按比例將每一家商店劃給某一個(gè)具體分銷商，同時(shí)其他分銷商不得介入。在拜訪制度上，小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品4周內(nèi)賣(mài)盡為目標(biāo)，每家小店按1.5周考慮是比較合適的拜訪頻率。大店則根據(jù)他的庫(kù)存周期，生意量大小/貨架周轉(zhuǎn)率，送貨服務(wù)水平以及促銷活動(dòng)頻率等綜合指標(biāo)來(lái)考慮確定合適的拜訪頻率。
(二)寶潔公司的垂直渠道沖突管理。從垂直渠道關(guān)系來(lái)看，導(dǎo)致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標(biāo)差異。寶潔公司希望通過(guò)銷售終端來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)，通過(guò)廣告攻勢(shì)建立強(qiáng)大的品牌力，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的高度認(rèn)同，再配以營(yíng)銷渠道的協(xié)助，以提升產(chǎn)品的市場(chǎng)銷量。但經(jīng)銷商卻更傾向于經(jīng)營(yíng)毛利率更高的短期盈利產(chǎn)品，特別是一些區(qū)域分銷商大多采用多品牌經(jīng)營(yíng)，他們通過(guò)代理其他品牌的產(chǎn)品來(lái)增加其盈利的途徑?？梢钥吹?，許多區(qū)域經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多個(gè)品牌的產(chǎn)品。這樣，必然大大地分散分銷商運(yùn)作寶潔公司產(chǎn)品所需要的資金、人力、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)荣Y源。面對(duì)這種目標(biāo)沖突和經(jīng)營(yíng)行為沖突的現(xiàn)實(shí)，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來(lái)解決其營(yíng)銷渠道沖突，他們采取的具體 方法 是：
1.堅(jiān)持經(jīng)銷商必須專一經(jīng)營(yíng)。這項(xiàng)措施是基于寶潔公司強(qiáng)大的渠道權(quán)力優(yōu)勢(shì)，要求經(jīng)銷商必須獨(dú)立經(jīng)營(yíng)寶潔公司的產(chǎn)品、獨(dú)立設(shè)置賬戶、獨(dú)立進(jìn)行資金運(yùn)作、業(yè)務(wù)員獨(dú)立辦公、寶潔公司的產(chǎn)品擁有獨(dú)立倉(cāng)庫(kù)等硬性規(guī)定，使經(jīng)銷商只能夠?qū)Ｒ唤?jīng)營(yíng)。以此確保寶潔公司要求經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品的財(cái)力、人力、物力等不能隨意地被組合和占用，更不能經(jīng)營(yíng)與寶潔公司存在競(jìng)爭(zhēng)的品牌產(chǎn)品。
2.注意精心選擇經(jīng)銷商。寶潔公司在全國(guó)各地精選具有一定規(guī)模、財(cái)務(wù)能力、商譽(yù)、銷售額、倉(cāng)儲(chǔ)能力、運(yùn)輸能力和客戶關(guān)系的經(jīng)銷商，特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的客戶關(guān)系的深度和廣度，以及他對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋能力。對(duì)于新的經(jīng)銷商，寶潔公司要求其擁有不低于500萬(wàn)元的資產(chǎn)抵押及不低于400萬(wàn)元的流動(dòng)資金，并采用公開(kāi)招標(biāo)的形式選擇經(jīng)銷商。這種對(duì)經(jīng)銷商的嚴(yán)格挑選標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)市場(chǎng)渠道結(jié)構(gòu)的合理分工，以避免因經(jīng)營(yíng)職能重復(fù)而造成的資源浪費(fèi)，最大限度地降低渠道成本。
3.實(shí)施端到端的直接合作。這是指不經(jīng)過(guò)任何中間經(jīng)銷商，把寶潔公司的產(chǎn)品直接進(jìn)入到銷售終端的一種渠道安排。這也是寶潔公司在成熟市場(chǎng)中運(yùn)用嫻熟的傳統(tǒng)“戰(zhàn)法”，使寶潔公司直接與最終零售商直接對(duì)接，比如寶潔與沃爾瑪?shù)?ldquo;端到端”的直接合作。
4.推行協(xié)助式的渠道管理。寶潔公司不僅注重精選有實(shí)力的經(jīng)銷商以形成合理的渠道結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)布局，而且還向分銷商派駐公司代表以協(xié)助銷售，并幫助培訓(xùn)分銷商銷售人員，招聘專職的區(qū)域市場(chǎng)代表，負(fù)責(zé)其工資獎(jiǎng)金的發(fā)放，為分銷商提供覆蓋市場(chǎng)的一定費(fèi)用。寶潔公司確立了14天回款返利3%的回款激勵(lì)制度，協(xié)助分銷商提高 物流管理水平并推行數(shù)字化管理。
(三)寶潔公司的水平渠道沖突管理。在 企業(yè) 拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，要從水平方向拓展渠道，針對(duì)分銷商的競(jìng)爭(zhēng)是異常激烈的，同時(shí)，渠道分銷商之間也會(huì)頻繁發(fā)生沖突和競(jìng)爭(zhēng)。寶潔公司憑借其強(qiáng)大的渠道權(quán)力和 影響 力，較好地運(yùn)用了渠道沖突管理中利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，在渠道的各成員之間進(jìn)行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道沖突，他所采取的具體措施主要有：
1.強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理。寶潔公司重視對(duì)經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理，這樣既可以維持寶潔公司在經(jīng)銷商選擇上所一貫堅(jiān)持的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商的區(qū)域權(quán)力也做出了詳細(xì)的規(guī)劃安排，以避免水平渠道沖突的發(fā)生。比如，在對(duì)大的零售商的管理中，就明確規(guī)定了寶潔公司對(duì)各分銷商的區(qū)域權(quán)力進(jìn)行明確劃分，其他分銷商不得干涉。在權(quán)責(zé)明確劃分的同時(shí)，寶潔公司也十分重視對(duì)分銷商的激勵(lì)機(jī)制，良好的激勵(lì)機(jī)制本身也是對(duì)水平渠道沖突進(jìn)行管理的有效方法。
2.有效使用對(duì)分銷商的覆蓋服務(wù)費(fèi)。寶潔公司設(shè)計(jì)并實(shí)施了分銷商覆蓋服務(wù)費(fèi)(CSF)評(píng)估系統(tǒng)，按分銷商覆蓋業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)定覆蓋服務(wù)費(fèi)用，分銷商提供越好的覆蓋服務(wù)，將會(huì)得到越高的覆蓋服務(wù)費(fèi)(CSF)。分銷商覆蓋服務(wù)費(fèi)=A% ×分銷商所有覆蓋人員獎(jiǎng)金基數(shù)總額×覆蓋服務(wù)水平((CPL)，其中A%=270%，是一個(gè)固定比率，由寶潔公司每一個(gè)階段根據(jù)市場(chǎng)情況而定，CSF系統(tǒng)可以有效激勵(lì)分銷商，同時(shí)簡(jiǎn)化了相關(guān)的管理并使對(duì)分銷商日常運(yùn)作管理標(biāo)準(zhǔn)化，這對(duì)解決水平渠道沖突起到了重要的作用。
3.充分發(fā)揮信息共享的作用。寶潔公司善于利用信息共享來(lái)協(xié)調(diào)各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級(jí)分銷商之間，而且在同級(jí)的分銷商之間也鼓勵(lì)充分實(shí)現(xiàn)信息共享，從而有效地避免了水平渠道中因成員在信息方面的阻隔所導(dǎo)致的沖突。
4.注意指導(dǎo)分銷商的內(nèi)部分工。寶潔公司通過(guò)嘗試實(shí)施分銷商一體化管理系統(tǒng)(IDS)，對(duì)分銷商內(nèi)部的合理分工進(jìn)行指導(dǎo)，該系統(tǒng)主要通過(guò)分銷商運(yùn)作經(jīng)理、分銷商銷售主管、分銷商銷售組長(zhǎng)、大店分銷商銷售代表、小店貨車銷售代表等各層級(jí)明確的職責(zé)和業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)保證渠道的暢通和高效運(yùn)行。
5.實(shí)施一體化營(yíng)銷改造。寶潔公司幫助經(jīng)銷商進(jìn)行寶潔式的管理改造來(lái)增加對(duì)渠道管理的可控度，其改造的步驟是：首先，寶潔公司內(nèi)部組成一個(gè)跨部門(mén)的 工作小組，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行診斷，找出其管理上的 問(wèn)題 和不足，并且同經(jīng)銷商一起制定符合寶潔公司管理標(biāo)準(zhǔn)的改造 計(jì)劃;接著，經(jīng)銷商自行按照計(jì)劃進(jìn)行改造，工作小組提供各種支持，特別是為經(jīng)銷商提供導(dǎo)向性的咨詢服務(wù);最后，使改造后的經(jīng)銷商與其營(yíng)銷有關(guān)的職能部門(mén)擁有同寶潔公司相似的 組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)作管理方式。
三、對(duì)我國(guó)企業(yè)渠道管理的啟示
第一，重視渠道權(quán)力的把握和運(yùn)用。關(guān)于渠道權(quán)力一直以來(lái)并不被我們的企業(yè)重視，然而，它在渠道沖突管理中的作用卻至關(guān)重要。從寶潔公司的渠道管理的成功 經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，可以說(shuō)它是寶潔公司在渠道沖突管理方面最強(qiáng)有力的支撐力量，企業(yè)如果擁有強(qiáng)有力的渠道權(quán)力支持，其沖突管理的問(wèn)題總會(huì)有辦法加以解決。寶潔公司的渠道沖突管理啟迪我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)渠道權(quán)力的認(rèn)識(shí)，重視把握和使用渠道權(quán)力以形成拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于生產(chǎn)制造商來(lái)說(shuō)，可以綜合運(yùn)用各種手段加強(qiáng)渠道權(quán)力的相關(guān)資源的積累，比如，產(chǎn)品核心技術(shù)、渠道管理機(jī)制、品牌競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、市場(chǎng)占有率等等這些與營(yíng)銷相關(guān)的因素;而對(duì)于中間分銷商來(lái)說(shuō)，要注意積累和打造自己在渠道 網(wǎng)絡(luò) 中的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)資源，并充分運(yùn)用自己在渠道網(wǎng)絡(luò)中的實(shí)力，爭(zhēng)取有利的話語(yǔ)權(quán)和討價(jià)能力。
目前，我國(guó)許多中小企業(yè)的現(xiàn)有資源還不足以憑借自身的實(shí)力取得渠道權(quán)力，在這種情況下，可以通過(guò)建立“經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體”來(lái)增強(qiáng)其渠道競(jìng)爭(zhēng)力。即使是實(shí)力并不強(qiáng)大的制造商、分銷商或者制造商和分銷商之間都可以采取類似的經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟的策略創(chuàng)造和強(qiáng)化其渠道權(quán)力。另外，在加強(qiáng)企業(yè)自身渠道權(quán)力的同時(shí)，反過(guò)來(lái)也可以分散和削弱對(duì)手的渠道權(quán)力，比如，制造企業(yè)就可以把營(yíng)銷渠道盡量多元化，從而限制某個(gè)類型的渠道聯(lián)合體的勢(shì)力過(guò)分強(qiáng)大。
第二，注意對(duì)經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)劃分和激勵(lì)。寶潔公司的管理啟示我們要注意對(duì)分銷商進(jìn)行明確的權(quán)責(zé)劃分，同時(shí)注重對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。一般來(lái)看，不論是縱向還是橫向渠道沖突的產(chǎn)生，主要原因很大程度上是經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)劃分不明確，致使各個(gè)分銷商忙于爭(zhēng)搶地盤(pán)而互相廝殺。對(duì)我們的企業(yè)而言，一定要認(rèn)識(shí)到明確渠道中分銷商的權(quán)責(zé)對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷來(lái)說(shuō)是十分有效的，而且可以極大地節(jié)約成本;同時(shí)，把各級(jí)分銷商的責(zé)任和權(quán)力給予明確的確定，也有利于規(guī)范渠道秩序和對(duì)渠道進(jìn)行有效管理，比如可以對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，或?qū)Σ煌?jí)別經(jīng)銷商的代理權(quán)限進(jìn)行劃分，等等。
第三，主動(dòng)對(duì)分銷商進(jìn)行服務(wù)和協(xié)助式管理。寶潔公司對(duì)分銷商進(jìn)行的服務(wù)和協(xié)助式管理，加強(qiáng)了分銷商的共享網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，促進(jìn)了制造商和分銷商以及分銷商之間的信息共享。協(xié)助式管理的核心是對(duì)分銷商進(jìn)行有利于自己的經(jīng)營(yíng)而為其提供的幫助，通過(guò)對(duì)分銷商在人員配備、網(wǎng)絡(luò)信息建設(shè)、 發(fā)展 戰(zhàn)略和策略上的恰當(dāng)協(xié)助，可巧妙地實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道沖突的控制和管理。這些經(jīng)驗(yàn)和做法對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)完全可以借鑒和采用，即通過(guò)各種方式與分銷商建立起良好的合作關(guān)系，積極促進(jìn)各個(gè)方面分銷商的信息共享，降低渠道沖突的可能性，有效提高渠道的運(yùn)行效率。
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