供應(yīng)商選擇與管理論文(2)
供應(yīng)商選擇與管理論文篇二
我國制造企業(yè)的供應(yīng)商選擇與管理研究
摘要：供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的活動對決定供應(yīng)鏈的柔性起著至關(guān)重要的作用。本文在分析我國制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對當(dāng)前現(xiàn)狀的改善進行了探討。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商管理 技術(shù)發(fā)展藍圖 早期供應(yīng)商參與
一、供應(yīng)商選擇與管理綜述
(一)供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略
1 供應(yīng)商選擇標準。對供應(yīng)商選擇研究最早、影響也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通過分析170份對美國采購經(jīng)理協(xié)會的采購代理人和采購經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了23項供應(yīng)商績效評價標準。Dickson認為，質(zhì)量、成本和歷史配送水平是供應(yīng)商選擇最重要的3個標準。自Dicksor之后，大量的學(xué)者對供應(yīng)商的選擇準則問題進行了廣泛、深入的研究。Weber，Current和Benton綜述了74篇有關(guān)供應(yīng)商選擇的文獻。他們發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量是最重要的一項準則，接下來依次是配送作業(yè)水平和成本(Weber and Current，1991)。
國內(nèi)早期關(guān)于供應(yīng)商選擇與評價的問題研究較少，而且多集中于評價標準的研究。馬士華等人(2005)在參閱國外相關(guān)研究文獻的基礎(chǔ)上。給出了包括企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)以及企業(yè)環(huán)境等四項一級指標的供應(yīng)鏈合作伙伴評價體系。堪述勇、陳榮秋(1998)通過對神龍汽車有限公司和20家汽車零部件供應(yīng)商的調(diào)查，提出了對供應(yīng)商的選擇應(yīng)依據(jù)供應(yīng)商在質(zhì)量、交貨期、批量柔性、價格、品種多樣性等方面的水平，而不能僅僅依據(jù)價構(gòu)進行評價。錢碧波(2000)等三人提出了適用于敏捷虛擬企業(yè)合作伙伴評價選擇的指標體系，它共由10項指標所組成，即時間、質(zhì)量、成本、服務(wù)、機遇實現(xiàn)能力、先進性、創(chuàng)新后勤、環(huán)境、管理與文化。
2 供應(yīng)商選擇方法。國外對供應(yīng)商的評價及選擇研究至今已經(jīng)形成一些較為成熟的理論和方法，包括定性、定量及二者結(jié)合的方法。從20世紀90年代初至今，國內(nèi)學(xué)者在供應(yīng)商選擇方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。現(xiàn)有供應(yīng)商評價與選擇的方法歸類為;線性加權(quán)法、基于成本的方法、實證/概念方法、數(shù)學(xué)規(guī)劃方法、基于人工智能的方法、組合方法和其他方法等7種。這里的其他方法是指模糊理論優(yōu)化方法和DEA方法等。
(二)供應(yīng)商管理戰(zhàn)略
供應(yīng)商管理戰(zhàn)略是由制造商采用的，旨在改善供應(yīng)商作業(yè)水平和能力以滿足制造商短期和(或)長期供應(yīng)需要的戰(zhàn)略。供應(yīng)商管理主要致力于對能提供高性價比的原料或配件的供應(yīng)商最優(yōu)流程的組織。供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的源頭，在供應(yīng)鏈中處于一種非常特殊的地位，創(chuàng)造和管理供應(yīng)商關(guān)系對企業(yè)的競爭力和盈利性競爭起著決定性作用。供應(yīng)商會對成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)及新產(chǎn)品導(dǎo)入時間產(chǎn)生直接的影響。很多行業(yè)中，供應(yīng)商管理成本可以占生產(chǎn)成本的60%-80%(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供應(yīng)商管理可以減少供應(yīng)鏈的成本。除此之外，通過實施供應(yīng)商管理，制造商可以彌合供應(yīng)商能力與自己預(yù)期之間的缺口，可以增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力，而且通過長期的、有信任保證的定貨合同保證了采購的要求，減少和消除了不必要的對購進產(chǎn)品的檢查活動。
二、我國制造企業(yè)的供應(yīng)商管理現(xiàn)狀
(一)供應(yīng)商評價標準和選擇方法缺乏科學(xué)性
由于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)與供應(yīng)商仍處于傳統(tǒng)的敵對關(guān)系。而這種關(guān)系模式主要是由價格驅(qū)動的，注重短期目標，因此制造商在選擇供應(yīng)商時多以價格、質(zhì)量或服務(wù)作為主要的評估指標，缺乏一個綜合的評估體系。有的企業(yè)即使建立了一套指標體系，但是由于各方案指標值的給定受主觀因素的影響，評價指標也形同虛設(shè);另外許多評價指標不是建立在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上的，不適應(yīng)在動態(tài)、合作、競爭的市場環(huán)境。因此難以對供應(yīng)商的整體水平進行準確評價。
另一方面，由于缺少適合我國企業(yè)供應(yīng)商、尤其是對戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商進行選擇與評價的理論與方法指導(dǎo)，或者是理論的可操作性較差。國內(nèi)企業(yè)在實行供應(yīng)商的選擇與評價時，往往不是根據(jù)特定產(chǎn)品及其所處供應(yīng)鏈的特點來選擇和設(shè)計適合的評價指標。而是簡單模仿或照搬照抄其他企業(yè)現(xiàn)成的方法。由于缺乏針對性和科學(xué)性，評價的結(jié)果自然無法反映真實的情況。
(二)對供應(yīng)商管理缺乏總體認識，尤其忽略關(guān)系管理
目前，國內(nèi)相當(dāng)一部分制造企業(yè)與供應(yīng)商之間仍是競爭關(guān)系。這種關(guān)系模式主要是由價格驅(qū)動的，注重短期目標，即使有的企業(yè)在合作之初希望與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是其行為往往是停留在短期的目標上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，實現(xiàn)雙贏。很多情況下。供應(yīng)商只是提供標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，以保證每一筆交易的順利進行;而制造商通常也不會有意識地與供應(yīng)商加強交流以便參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動中去。也不能就新產(chǎn)品開發(fā)向供應(yīng)商征詢意見。另外，制造商也很少考慮供應(yīng)商的利益，常常出現(xiàn)拖延付款現(xiàn)象，從而導(dǎo)致供應(yīng)商后續(xù)合作不利的局面。
三、我國制造企業(yè)供應(yīng)商選擇與管理建議
(一)戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)商選擇標準
國內(nèi)外關(guān)于供應(yīng)商選擇標準的研究很多，不同學(xué)者從不同角度提出了很多標準，然而在實踐中，讓企業(yè)為難的往往不是標準的提出，而是標準體系選定的問題。對于一個制造企業(yè)而言，供應(yīng)商的質(zhì)量、價格、交貨、服務(wù)、技術(shù)等都很重要，但其分量在企業(yè)不同部門眼中卻大相徑庭。生產(chǎn)部門看重質(zhì)量和按時交貨率。設(shè)計部門重視的是技術(shù)，而供應(yīng)管理部門的目標則往往是價格。這就出現(xiàn)了部門之間在供應(yīng)商選擇和戰(zhàn)略上的分歧。而此類分歧注定了各部門在選擇供應(yīng)商上意見的不一致。這種情況下，可以考慮組建一個代表各個部門的“跨職能小組”來制定供應(yīng)商選擇標準。該小組圍繞對公司具有重要意義的產(chǎn)品(和供應(yīng)商)而設(shè)置，其核心成員來自設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門，其核心任務(wù)是選擇和開發(fā)供應(yīng)商，并確定未來幾年對供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、價格等的戰(zhàn)略目標。小組通過各種例會來跟蹤、協(xié)調(diào)、總結(jié)供應(yīng)商戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。定期向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報。
(二)向供應(yīng)商明確績效考核指標
供應(yīng)商管理中很重要的一點是向供應(yīng)商提出明確的要求。而供應(yīng)商績效指標就是表達要求的絕佳方式。指標的價值在于規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評價供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。寶馬公司推出了一本供應(yīng)商伙伴關(guān)系手冊并為供應(yīng)商舉辦研討會，這本手冊清楚地界定了供應(yīng)商的責(zé)任及其寶馬公司對他們的預(yù)期要求，并使雙方在企業(yè)文化方面更好地進行融合。
(三)采用早期供應(yīng)商參與
早期供應(yīng)商參與是指在產(chǎn)品設(shè)計初期。選擇建立了伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過讓供應(yīng)商早期參與到新產(chǎn)品開發(fā)及持續(xù)改進中。供需雙方都可以從中受
益。一方面，供應(yīng)商可以很好地了解制造商的需求、企業(yè)文化及決策方式，這些都能夠幫助他們更有效地達到制造商的預(yù)期需求。另一方面。制造商也可以比較清楚了解供應(yīng)商的質(zhì)量、技術(shù)發(fā)展藍圖，適宜的庫存管理計劃，從而更容易抵御供應(yīng)鏈的不確定性。這些戰(zhàn)略幫助企業(yè)彼此很好地進行溝通。實現(xiàn)知識共享。改善決策水平并提高雙方的績效水平。新產(chǎn)品設(shè)計中的早期供應(yīng)商參與使得制造商可以開發(fā)多種解決方案并從中選出最合適的部件、材料和技術(shù)并從設(shè)計評估中接受幫助。
(四)注重供應(yīng)商關(guān)系管理
供應(yīng)鏈環(huán)境下。制造商與供應(yīng)商之間已經(jīng)由單純的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)換為更為復(fù)雜的、更深層次的關(guān)系結(jié)構(gòu)。制造商在進行供應(yīng)商管理時要注重關(guān)系管理?？梢钥紤]設(shè)立供應(yīng)商日(supplier Day)和供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理(Supplier ReIation-ship Manager)。
供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理的角色是一個外交官，用來平衡公司與供應(yīng)商的關(guān)系，即代表公司，讓自己公司得到應(yīng)得的或需要的;代表供應(yīng)商。讓供應(yīng)商的正當(dāng)利益得到保護。制造商需要明白。內(nèi)外任何一方的正當(dāng)利益得不到保護，采購方最終是要付出代價的。
制造商也可以定期安排供應(yīng)商日，與主要供應(yīng)商溝通。供應(yīng)商日是讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)肯定供應(yīng)商績效的日子。通過對最佳供應(yīng)商的褒獎。強化公司對供應(yīng)商的獎懲標準。同時，在總結(jié)供應(yīng)商上一年度表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出對來年的期望，發(fā)布與供應(yīng)商有關(guān)的舉措等。這些信息通過公司最高層領(lǐng)導(dǎo)傳遞，也給供應(yīng)商以明確的信號。這些策略都有助于供需雙方關(guān)系的培養(yǎng)。
(五)實行供應(yīng)商優(yōu)化和分類管理
供應(yīng)商優(yōu)化是指通過供應(yīng)商管理保持適宜的供應(yīng)商群。目前，多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)商優(yōu)化都集中在縮小供應(yīng)商群上，即減少供應(yīng)商數(shù)量、集中采購額，實現(xiàn)規(guī)模效益，從而達到降低成本、提高質(zhì)量和服務(wù)水平的目的。不過，并不是供應(yīng)商越少越好。作為采購方。一定數(shù)量的供應(yīng)商對維持競爭是必要的，只不過在大供應(yīng)商群的情況下，要實行供應(yīng)商分類管理。
供應(yīng)商分類是對供應(yīng)商管理的重要組成部分。企業(yè)的供應(yīng)商群不是一成不變的，設(shè)施分類管理有利于差別和優(yōu)化管理?？梢钥紤]將供應(yīng)商可分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、考察供應(yīng)商和淘汰供應(yīng)商。此外，制造商應(yīng)該建立備選供應(yīng)商庫，逐漸補充和整合現(xiàn)有供應(yīng)商群。
四、結(jié)束語
供應(yīng)鏈管理時代，企業(yè)要想贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢就必須將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高度。我國的制造企業(yè)應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系為著眼點，建立供應(yīng)商選擇與評價體系。并對供應(yīng)商關(guān)系進行維系與管理。在未來，隨著管理模式和管理體系的完善，制造企業(yè)在其價值增值活動上將會與供應(yīng)商更緊密地結(jié)合在一起，進一步的研究應(yīng)著眼于解決供應(yīng)商的評價方法，尤其是定量方法上，使其具有更好的實用性和可操作性，這些有待在今后的工作實踐中不斷摸索、總結(jié)和研究。
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