IT項目管理畢業(yè)論文怎么寫呢?下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的一些相關(guān)內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考。

　　IT項目管理畢業(yè)論文篇一：IT項目管理風(fēng)險管理研究

　　IT項目管理與其他類型的項目管理一樣，其立項、設(shè)計與實施等都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織以及對將來情況的預(yù)測。但是在實際運行的過程中，這些因素都可能產(chǎn)生變化，而這些變化將可能使原定的目標受到干擾甚至無法實現(xiàn)，因此我們將這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素稱之為風(fēng)險。簡言之，IT項目的風(fēng)險就是項目中的不可靠因素，如果不能有效地規(guī)避風(fēng)險就極有可能造成項目的失敗。因此，風(fēng)險管理已成為IT項目管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。當不能很確定地預(yù)測將來事情的時候，可以采用結(jié)構(gòu)化風(fēng)險管理來發(fā)現(xiàn)計劃中的缺陷，并且采取行動來減少潛在問題發(fā)生的可能性和影響。風(fēng)險管理意味著危機還沒有發(fā)生之前就對它進行處理。這就提高了項目成功的機會和減少了不可避免風(fēng)險所產(chǎn)生的后果。

　　一 風(fēng)險和風(fēng)險管理

　　什么是風(fēng)險，歸納起來主要有兩種說法，主觀說認為，風(fēng)險是損失的不確定性;客觀學(xué)認為，風(fēng)險是給定情況下一定時期可能發(fā)生的各種結(jié)果間的差異。它的兩個基本特征是不確定性和損失。IT行業(yè)中的項目開發(fā)是一項可能損失的活動，不管開發(fā)過程如何進行都有可能超出預(yù)算或時間延遲。項目開發(fā)的方式很少能保證開發(fā)工作一定成功，都要冒一定的風(fēng)險，也就需要進行項目風(fēng)險分析。在進行項目風(fēng)險分析時，重要的是要量化不確定的程度和每個風(fēng)險相當?shù)膿p失程度，為實現(xiàn)這一點就必須要考慮以下問題：考慮未來，什么樣的風(fēng)險會導(dǎo)致軟件項目失敗;考慮變化，在用戶需求、開發(fā)技術(shù)、目標、機制及其它與項目有關(guān)的因素的改變將會對按時交付和系統(tǒng)成功產(chǎn)生什么影響;必須解決選擇問題，應(yīng)采用什么方法和工具，應(yīng)配備多少人力，在質(zhì)量上強調(diào)到什么程度才滿足要求;考慮風(fēng)險類型等等。

　　這些潛在的問題可能會對項目的計劃、成本、技術(shù)、產(chǎn)品的質(zhì)量及團隊的士氣都有負面的影響。而風(fēng)險管理就是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。

　　項目風(fēng)險管理實際上就是貫穿在項目開發(fā)過程中的一系列管理步驟，其中包括風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險解決和風(fēng)險監(jiān)控。它能讓風(fēng)險管理者主動“攻擊”風(fēng)險，進行有效的風(fēng)險管理。

　　二 IT項目管理風(fēng)險管理的必要性和目標

　　1.必要性

　　IT項目管理的主要對象就是與信息技術(shù)緊密相關(guān)的各類IT項目，諸如軟件開發(fā)、組建計算機網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)集成等。隨著建設(shè)環(huán)境的日趨復(fù)雜，IT項目的投資和建設(shè)規(guī)模急劇增加，然而IT項目固有的建設(shè)標準不統(tǒng)一、人員流動性強、技術(shù)發(fā)展迅猛等特點決定了它不但要考慮項目管理可能遭遇的一般風(fēng)險，還面臨著其他類型項目所不具備的特殊風(fēng)險。這些風(fēng)險的存在很有可能會造成數(shù)據(jù)丟失、進度延遲、成本增加等不良后果，更為嚴重的可能會導(dǎo)致整個項目的失敗。因此，在IT項目管理中引入風(fēng)險研究很有必要。

　　2.目標

　　IT項目管理中風(fēng)險研究的目標主要在于：識別可能影響IT項目成功的任何風(fēng)險，提供識別和評估風(fēng)險的標準過程和方法;通過適當?shù)男袆訉L(fēng)險產(chǎn)生的概率或后果壓至最低;實時監(jiān)測和報告風(fēng)險，為制定防范和應(yīng)對風(fēng)險的措施提供決策依據(jù)。

　　三 IT 項目管理中存在的風(fēng)險種類及原因

　　很多學(xué)者早就在其著作中提出了項目管理的風(fēng)險問題，在國內(nèi)外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，單就IT項目管理這一特殊領(lǐng)域?qū)⒂绊慖T項目的風(fēng)險定義為以下五個方面：

　　(一)外部風(fēng)險

　　外部風(fēng)險主要是指那些超出IT項目經(jīng)理乃至整個項目組織控制范圍的影響項目成功的干擾因素，主要體現(xiàn)在：

　　1.市場和政策的變化。一方面，市場需求的多變以及新產(chǎn)品、新服務(wù)的不斷更迭可能導(dǎo)致IT項目建設(shè)方向的急劇改變，這對絕大多數(shù)的項目來說都是致命的;另一方面，與IT項目管理相關(guān)的政策從無到有不斷涌現(xiàn)，給實施項目的企業(yè)設(shè)置了越來越多的約束。

　　2.IT行業(yè)的迅猛發(fā)展。IT行業(yè)被稱為朝陽行業(yè)的根本原因就在于這個領(lǐng)域出現(xiàn)的時間不長而發(fā)展又非常迅速，所以，IT項目必然面臨層出不窮的新標準和新趨勢。與此同時，IT業(yè)內(nèi)的競爭與合作也不斷改變著IT企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，從而影響IT項目的發(fā)展進程。

　　3.威脅IT項目的安全因素。電力短缺、安全漏洞和黑客攻擊等因素都會對IT項目管理造成重大的損失，這些因素一般也是無法事先控制的。

　　4.相關(guān)法律問題。法律問題是外部風(fēng)險中容易被忽視的一個重要方面，在IT項目管理中常見的法律問題主要包括項目成果的版權(quán)歸屬、從業(yè)人員的職業(yè)道德約束和項目后期維護的延續(xù)性等。

　　5.自然災(zāi)害等。

　　(二)成本風(fēng)險

　　成本風(fēng)險指因項目或項目組織的變化或失誤從而影響項目成本控制的隱患，主要包括：

　　1.項目運營成本溢出。項目運營成本主要是指由項目團隊、項目業(yè)主和項目顧問等涉及項目運營的組織或人員在項目建設(shè)過程中所引發(fā)的成本。由于IT項目的人員組成復(fù)雜且流動性非常強，加上項目運營牽涉的不可控因素較多，因此運營成本溢出的可能性非常大。

　　2.項目范圍的改變導(dǎo)致成本上升。業(yè)主需求的變化和信息技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致IT項目范圍的改變是項目經(jīng)理經(jīng)常遇到的現(xiàn)象，隨之而來的便是項目成本的不斷上升甚至成倍增長。

　　3.出現(xiàn)未估算的項目成本。雖然IT項目在進行規(guī)劃時就應(yīng)做出精確的成本估算，但成本估算畢竟是一項預(yù)測性的工作，在實際操作過程中難免會產(chǎn)生錯算、漏算從而導(dǎo)致未估算的成本項目的出現(xiàn)，因而影響整個項目管理的成本和績效。

　　4.項目預(yù)算超支。雖然在IT項目管理中對于成本和費用有嚴格的控制，但人力成本變動、設(shè)備價格上漲、項目工期延誤等無法預(yù)期的特殊情況的出現(xiàn)仍然可能帶來項目預(yù)算的超支。

　　(三)進度風(fēng)險

　　進度風(fēng)險指由于錯失或延誤IT項目產(chǎn)品或服務(wù)的市場機會而導(dǎo)致項目失敗的可能性，其直接表現(xiàn)：

　　1.項目進度估計不準確。進度管理雖然是IT項目管理中非常重要的環(huán)節(jié)，但項目進度估計與項目成本估算一樣都是前瞻性的工作，因此出現(xiàn)項目進度估計不準也是項目管理中經(jīng)常碰到的棘手問題。

　　2.過多的技術(shù)、運營和外部問題牽扯項目進程。在IT項目建設(shè)過程中可能出現(xiàn)諸如系統(tǒng)升級、人員變動和標準變更等各種各樣的技術(shù)、運營和外部的問題，而解決這些問題會牽扯項目組織的精力從而導(dǎo)致項目進度的延遲。

　　3.資源短缺或變更導(dǎo)致項目進度拖延。提供充足的資源保障是如期完成IT項目建設(shè)的必要條件，但實踐經(jīng)驗證明幾乎所有項目都會遇到資源短缺或變更的限制。這里所講的資源不僅指設(shè)備、資金、材料，還包括人力、時間和信息等，諸如人員的調(diào)動、設(shè)備購置差錯和時間安排不當?shù)榷紩绊戫椖康倪M程。

　　(四)技術(shù)風(fēng)險

　　技術(shù)風(fēng)險指干擾項目達到預(yù)期功能或性能目標或期望的不可靠因子，突出表現(xiàn)在：

　　1.技術(shù)成熟度不夠。無論是IT項目的業(yè)主還是項目組織都傾向于追求最新的技術(shù)，然而現(xiàn)實的情況是新技術(shù)往往不夠成熟，將不成熟的技術(shù)引入IT項目的建設(shè)是極易招致失敗的。

　　2.開發(fā)與管理工具選擇不當。“工欲善其事，必先利其器”凸現(xiàn)了IT項目管理中工具選擇的重要性，能否從眾多的開發(fā)和管理工具中做出正確的選擇與項目的成功也是息息相關(guān)的。

　　3.項目測試不嚴謹。測試是IT項目實施的重要環(huán)節(jié)，由于很多項目未經(jīng)嚴格的測試就投入運行，以致無法提早發(fā)現(xiàn)和修正錯誤導(dǎo)致巨大的損失。此外，試運行環(huán)節(jié)作為連接測試階段與正式運行階段的重要手段也可能未得到重視。

　　4.軟硬件的集成矛盾。由于IT行業(yè)在很多方面缺乏統(tǒng)一的標準和尺度，致使IT項目中所采用的不同產(chǎn)商的軟件和硬件設(shè)備在集成到一起時可能產(chǎn)生無法預(yù)期的錯誤和沖突，進而影響IT項目的實施效果。

　　(五)運營風(fēng)險

　　運營風(fēng)險指項目無法達到預(yù)期收益目標或期望的可能性。

　　1.對優(yōu)勢和沖突的理解不充分。IT項目組織和項目業(yè)主之間溝通的一個要點就是要確認項目的優(yōu)勢和沖突，從而避免對項目認識和理解上的分歧，以較好地調(diào)和項目的優(yōu)勢和沖突。

　　2.溝通不善。在IT項目管理中，構(gòu)建良好的溝通機制和渠道是項目經(jīng)理的重要職責(zé)，但很多項目經(jīng)理忽視了溝通的作用，甚至連基本的溝通計劃都沒有，這不能不說是一種極大的隱患。

　　3.多項目管理?，F(xiàn)代的項目管理型組織都是以項目為基礎(chǔ)，一般來說多個項目同時上馬是家常便飯，然而項目多、資源緊、任務(wù)重所帶來的全面鋪開但是全面滯后甚至全面失敗的結(jié)果也是極有可能發(fā)生的。

　　四 IT項目風(fēng)險管理的策略

　　在項目管理中，建立風(fēng)險管理策略和在項目的生命周期中不斷控制風(fēng)險是非常重要的，一般來說，一套完整的IT風(fēng)險管理策略包括以下四個階段：

　　階段一 確定業(yè)務(wù)需求。對整個企業(yè)內(nèi)所有涉及合規(guī)性、可用性、安全性和業(yè)務(wù)連續(xù)性的業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用的要求進行評估。衡量停機對各業(yè)務(wù)應(yīng)用與流程的影響。

　　階段二 評估風(fēng)險等級。對可用性、安全性與持續(xù)性進行全面且深入的評估，以確定風(fēng)險領(lǐng)域，制定保護IT環(huán)境、改善IT服務(wù)的策略。將企業(yè)目前現(xiàn)行的實踐與“最佳信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施信息庫(ITIL)”推薦的最佳實踐進行比較，了解差距，根據(jù)業(yè)務(wù)影響確定風(fēng)險等級。

　　階段三 設(shè)計與實施解決方案。將需求轉(zhuǎn)化為切實可行的技術(shù)與服務(wù)解決方案，其中包括存儲、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施等。制定持續(xù)性服務(wù)改進計劃。

　　階段四 監(jiān)控、管理與發(fā)展。制定IT服務(wù)管理政策，建立培訓(xùn)機制，采用最佳實踐調(diào)整人員與優(yōu)化流程。在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，對持續(xù)性與可用性計劃進行再評估、監(jiān)控、審計與測試。

　　通過以上四個階段，完整考慮企業(yè)IT風(fēng)險管理的需求及其實現(xiàn)方式，可以幫助企業(yè)更準確地估計項目保護的成本，從而確保企業(yè)的投資水平在成本最優(yōu)的前提下滿足風(fēng)險管理的需要。

　　五 結(jié)論

　　風(fēng)險管理在IT項目管理中并沒有得到應(yīng)有的重視，因此從事IT項目管理的專業(yè)人員必須通過學(xué)習(xí)或培訓(xùn)了解風(fēng)險管理的重要性并掌握風(fēng)險管理的知識和防范風(fēng)險的方法與手段，也只有將風(fēng)險管理的內(nèi)容納入正規(guī)培訓(xùn)日程才能突顯其重要性。

　　風(fēng)險在每個IT項目的建設(shè)和管理中都有可能發(fā)生，這與組織和項目規(guī)模大小、項目類型和項目工期都沒有必然聯(lián)系，因此每個IT項目都必須實施風(fēng)險管理，盡可能地規(guī)避風(fēng)險的影響或者將風(fēng)險產(chǎn)生的影響減至最低限度。

　　IT項目管理畢業(yè)論文篇二：IT項目如何進行質(zhì)量控制

　　對于復(fù)雜的IT項目而言，其投資規(guī)模較大，實施周期較長，在實施過程中存在諸多風(fēng)險，所以對其質(zhì)量進行合理的跟蹤與管理，以保證最終結(jié)果能夠滿足企業(yè)的要求，是一件非常重要的事。

　　IT項目管理同其他項目一樣，都包括計劃管理、質(zhì)量管理、時間管理、預(yù)算管理、人員管理、風(fēng)險管理等。項目質(zhì)量管理是IT項目管理的一個重組成部分。

　　從管理流程來看，IT項目質(zhì)量管理是為了保證IT項目最終能夠達到預(yù)期的質(zhì)量目標而進行的一系列的管理過程。IT項目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制與質(zhì)量保證等三個過程。整個IT項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下四個環(huán)節(jié)。

　　一、要確立有效的質(zhì)量標準體系。

　　建立適當?shù)馁|(zhì)量衡量標準是進行IT項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實施IT項目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與IT項目實施計劃，實施IT項目的主體企業(yè)首先要確立衡量項目質(zhì)量的標準體系。衡量項目質(zhì)量的標準一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預(yù)算、項目財務(wù)預(yù)測與資金計劃、項目工作詳細內(nèi)容安排、質(zhì)量指標要求以及客戶滿意度等。這里需要注意的是，項目質(zhì)量指標體系一定要具備完整性、科學(xué)性與合理性，項目實施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強的可實施性。

　　二、要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。

　　在IT項目實施過程中，根據(jù)要求收集項目實施過程中的相關(guān)信息，觀察、分析項目實施進程中的實際情況以便監(jiān)控。為了達到有效監(jiān)控項目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括正式的監(jiān)控與溝通渠道，比如，項目進度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀要等;非正式的監(jiān)控與溝通渠道，比如，與項目小組成員或最終用戶進行交談與討論，與企業(yè)管理層進行非正式的交流等。在這個環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項目質(zhì)量標準體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施與渠道，全面、客觀地跟蹤與反映項目實施的實際情況。

　　三、把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標準進行比較，分析出差異。

　　在監(jiān)控與跟蹤項目實際運行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進展如何”，“如果發(fā)生了與項目計劃偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項目實施相關(guān)衡量指標的綜合分析，為客觀評價項目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項目決策人員迅速、有效地對項目的實際進展情況進行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項目實施按著既定的軌道運行。

　　四、根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。

　　經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要采取適當?shù)拇胧┻M行糾正，讓項目實施回到正軌。可供選用的糾正措施包括重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調(diào)整項目組織形式、調(diào)整項目管理方式等。一般而言，為了保證IT項目不偏離正常軌道，按著既定計劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要IT項目的實施主體事先了解一些IT項目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾偏措施的有效性。

　　從IT項目質(zhì)量管理的承擔主體來看，既可以由IT項目實施主體來承擔，也可以選擇外包。IT項目實施雙方可以成為項目質(zhì)量管理的主體，分別或者共同對項目實施質(zhì)量進行管理。此外，還可以根據(jù)需要與企業(yè)資金實力情況，決定是否選用專業(yè)的第三方項目監(jiān)理商協(xié)助對項目實施質(zhì)量進行管理。

　　無論是否采取外包協(xié)助的方式進行IT項目的質(zhì)量管理，實施IT項目的企業(yè)都應(yīng)該作為主體首先提出IT項目的整體規(guī)劃，為IT項目質(zhì)量規(guī)劃確立明確的方向，清楚自己究竟想要通過IT項目的實施得到什么。作為IT項目實施的服務(wù)提供商，對項目質(zhì)量承擔根本責(zé)任。因而，需要為IT項目的質(zhì)量管理制定更為明確的計劃，協(xié)助客戶實現(xiàn)IT項目規(guī)劃，達到預(yù)期目標。

　　五、還要注意做好項目質(zhì)量管理的組織工作。

　　由于整個IT項目實施過程往往可能涉及到兩方、三方甚至更多相關(guān)方的參與者，為了做好項目質(zhì)量管理，達到預(yù)期的質(zhì)量目標，在整個項目的組織架構(gòu)中，還要明確建立對項目質(zhì)量管理負責(zé)的團隊及其相關(guān)的工作流程，從組織方面為項目質(zhì)量管理做好準備。