摘要：本文通過對中物院研究所和院機關(guān)兩級機關(guān)在職管理人員的分析，揭示管理人員面臨職業(yè)發(fā)展瓶頸。并從原因分析入手，提出制度體系改進、正常退出機制、管理文化等暢通管理人員職業(yè)發(fā)展通道，搭建職業(yè)發(fā)展平臺的建議和對策。
關(guān)鍵詞：管理人員發(fā)展瓶頸對策
管理人員是組織中的重要資源，是組織中成本昂貴的資源?？蒲性核芾砣藛T隊伍與科技人才隊伍和技能人才隊伍相比，管理人員隊伍掌控著關(guān)鍵性資源和信息，擁有調(diào)配資源的權(quán)力，承擔著管理和激發(fā)其他兩支隊伍的責任。院的管理效率很大程度依賴院、所機關(guān)整體功能的協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn)。
院所管理人員職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
（一）職業(yè)發(fā)展通道狀況
1.專業(yè)技術(shù)職稱通道。專業(yè)技術(shù)職稱，即一種學術(shù)技術(shù)稱號，它表明專業(yè)技術(shù)人員所具備的擔任某一技術(shù)職務的專業(yè)技術(shù)水平和履行相應職責的能力。我院現(xiàn)有科研、工程、衛(wèi)生、教師、經(jīng)濟、會計、統(tǒng)計、翻譯、圖書資料、檔案、出版、政工、工藝美術(shù)等13個職務系列。院所機關(guān)管理人員大部分進入“研究”和“工程”系列，按初級、中級、副高級和正高級階梯晉升；管理人員小部分進入會計、經(jīng)濟、統(tǒng)計和政工系列等俗稱的小系列，按初級、中級、副高級階梯晉升。
2.領(lǐng)導職務通道。領(lǐng)導職務通道是按組織機構(gòu)和職責需要設置的具有管理才能的人員進入的通道。并按照規(guī)定的任職條件和程序，通過選舉和選拔方式讓有組織和管理能力的科研技術(shù)人員或管理人員擔任科研、技術(shù)、黨務、行政和群團組織和職能部門的領(lǐng)導職務。機關(guān)領(lǐng)導職務一般對應的級別為：副科級、正科級、副處級、正處級、副局級、正局級。
領(lǐng)導職務構(gòu)成的通道寬窄取決于管理的幅度、職責的重要性程度和領(lǐng)導職數(shù)的多少，職務每一個層級均有嚴格的職數(shù)限制，其通道呈金字塔狀，頂點職位數(shù)極少。
目前我院領(lǐng)導職務通道的現(xiàn)狀是，任職年齡到限退出，職數(shù)有了空缺，才能補充新人，領(lǐng)導職務通道總量有限。
我院管理人員職業(yè)發(fā)展通道與國家公務員職業(yè)發(fā)展通道相比，多一條容量較大的專業(yè)技術(shù)職務通道。但它的總量還是有限的。由于兩個通道的職務與基本工資、津貼、住房、各種福利待遇掛鉤，是一種重要的激勵方式。所以大部分管理人員，把晉升專業(yè)技術(shù)職務、領(lǐng)導職務作為體現(xiàn)自身知識、能力、水平的主要職業(yè)發(fā)展通道。
職業(yè)發(fā)展通道的瓶頸
從領(lǐng)導干部年齡結(jié)構(gòu)和任職年限數(shù)據(jù)可以看到：新一代科研、技術(shù)、行政、黨群兩級干部任職年齡整體年輕化。這意味著領(lǐng)導干部任職時越年輕，其在領(lǐng)導崗位任職的時間就越長，領(lǐng)導職數(shù)供給量就越小，未來領(lǐng)導干部年輕化的難度就越會呈增大趨勢。由于領(lǐng)導干部真正“到齡退”、“受處分退”、“不勝任退”、“個人原因辭職退”的數(shù)量極小，領(lǐng)導職務供給的有限性，使職務通道幾乎沒有空間，未來新人任職面臨入口難。
從專業(yè)技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)可以看到：一方面是一般管理人員評聘高級以上專業(yè)技術(shù)職務的人數(shù)比例小、通道窄，“能上”的機會少；一方面是為數(shù)不少的班子成員、中層干部已擁有高級職務，甚至是研究員職務。專業(yè)技術(shù)職務通道的高端容量越來越有限，“能上”的空間小，未來專業(yè)技術(shù)職務的評聘在高端也面臨入口難。
因此可見，領(lǐng)導干部職務和專業(yè)技術(shù)職務的出口不暢已成為制約機關(guān)管理干部隊伍活力和未來管理人才成長的因素。“出口”不暢通無異于堵死了“入口”。沒有正常的退出機制，管理干部“能上不能下”、“能進不能出”已成為制約干部工作發(fā)展和院未來機關(guān)管理人員職業(yè)成長的瓶頸。
產(chǎn)生職業(yè)發(fā)展瓶頸的因素分析
（一）文化因素
領(lǐng)導干部“能上不能下”、“能進不能出”，不能正常退出的因素是多方面的，有思想觀念的、有個人素質(zhì)的、有制度不健全等原因，還有中國傳統(tǒng)文化中“官本位”思想的影響。
長期以來在認識上，一個干部的“下”往往意味著出了問題，犯了錯誤，這對干部的心理無疑造成巨大壓力，還會影響到干部的家人、親屬，因此，僅僅考慮到這一點，領(lǐng)導干部也不愿意退出。因而“下”既不為領(lǐng)導干部所接受，也不為組織人事部門所采納，致使干部能“上”不能“下”的問題愈來愈難以解決。
由于沒有更好的制度來替代它，因此，進入職務通道的人只“上”不“下”，未進入職務通道的人常常自覺不自覺地向往擁有或追求職務。甚至有人將是否擁有一定的官銜作為衡量自己事業(yè)成功的重要標準。這些原因，自然成為“官貴民賤”、“上榮下辱”的思想障礙，成為難以“下”、難以退出文化制約因素。
（二）制度因素
1.深化干部制度改革的制度建設不配套。目前，院內(nèi)已初步實施的領(lǐng)導干部退休、辭職等制度還存在明顯的弊端。主要是其涵蓋范圍有限。干部只能到退休年齡或個人出現(xiàn)違法違紀問題時才離開現(xiàn)職，這種有限性不能區(qū)別和分辨所有有無業(yè)績、業(yè)績好壞、是否有作為的干部，難以督促干部努力工作。同時這種制度在操作上也面臨很大阻力。上述因素決定了現(xiàn)有的干部退出制度是不完備的。
近年來，院和院屬單位積極嘗試了通過任職聘期滿考核退出，部分職務干部全體起立、通過競爭上崗等退出方式。但是面對領(lǐng)導干部任職年輕化、職業(yè)“終身制”的趨勢，面對一批任職時間長且年年考核為合格、稱職的領(lǐng)導干部，如何“出”？還沒有相應的配套措施和辦法。
2.專業(yè)技術(shù)職務設置本身存在局限?，F(xiàn)執(zhí)行的國家專業(yè)技術(shù)職務從初級到正高，按正常晉升的資格年限，一般人員15年后就可具備評聘正高資格條件，即：大學畢業(yè)生40歲左右就能評聘獲得正高職務，從而專業(yè)技術(shù)職務走到頂端，這樣的設置與評聘方式有背于人才成長規(guī)律，難以為人才的成長、發(fā)展起到長效的、持久的、不斷的激勵作用。
專業(yè)技術(shù)職務評聘結(jié)果局限：從前面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示可以看到，班子成員、中層干部、一般管理人員評聘高級以上專業(yè)技術(shù)職務的數(shù)量成反比，一般管理人員的通道窄；班子成員、中層干部研究員職務通道寬?，F(xiàn)實中往往結(jié)果就是導向，這樣的結(jié)果不免使人又從內(nèi)心追逐或向往擁有一官半職，這又成為難以調(diào)動部分一般管理人員積極性的因素。
（三）心理因素
受長期形成的態(tài)度、價值觀念以及習慣行為模式影響，認為職務晉升是一種榮譽，是組織對自己能力、水平的認可，“下”是一種恥辱，丟面子，是對犯錯誤的懲罰；或認為“下”是“沒本事”，因此，“樂上恐下”，心理上難以承受正常的“退出”。
一些“理工科”背景領(lǐng)導干部從科研、工程研究崗位轉(zhuǎn)到機關(guān)從事科研技術(shù)管理，或從事行政、黨務和群團管理工作。他們在服從組織的安排與選擇的同時，即基本“放棄”了所學專業(yè)，“犧牲”了熟悉的研究工作，無怨地向不熟悉的業(yè)務領(lǐng)域調(diào)整位置，轉(zhuǎn)換角色。這樣的“放棄”與“犧牲”的選擇結(jié)果，難免會使他們有一些顧慮與擔心，一旦組織需要他們從機關(guān)管理職位讓賢退位時，原來的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)不在，自身發(fā)展的價值如何體現(xiàn)？這也成為自身“退出”后能再“干什么”的心理負擔。
（四）其他因素
1.領(lǐng)導干部正常退出的環(huán)境形成較難。領(lǐng)導干部退出機制是指領(lǐng)導干部退出領(lǐng)導職位的一種干部制度，是指所有退出領(lǐng)導職位的符合政策法規(guī)的方法、渠道、形式，包括干部退休、任職年齡(年限)到期、調(diào)整不稱職干部、機構(gòu)整合、落選落聘、任期屆滿、辭職等所有的領(lǐng)導干部能下、能出機制。由于領(lǐng)導干部正常退出機制的對象包含一批考核稱職、勝任工作的領(lǐng)導干部，其政策性強，影響面廣，事關(guān)領(lǐng)導干部切身利益。
2.領(lǐng)導干部退出后安排較難。目前，干部退出后出路較少，有的改任非領(lǐng)導職務，受到職數(shù)的限制；有的因設崗因素制約，不好安排工作崗位；有的從領(lǐng)導崗位退出后，難以回到原技術(shù)研究崗位，改行從事其他工作，組織難安排單位難接收，資源閑置。
3.領(lǐng)導干部退出后管理較難。如果隨著干部能上能下力度的加大，退出的干部數(shù)量將越來越多，對這部分人員的管理，又將成為干部工作的一個難點。
4.領(lǐng)導干部正常退出后保障較難。一定的職位意味著享受相應的工資、崗貼、住房、通訊、醫(yī)療保健等待遇。退出則意味著失去這些利益，這也是眾多領(lǐng)導干部不愿退出的一個重要原因。

疏通管理人員職業(yè)成長瓶頸的建議和對策
關(guān)注管理人員的成長，一定層面上就是關(guān)注中物院的未來。針對管理人員職業(yè)成長瓶頸問題，我們認為可以從轉(zhuǎn)變觀念、制度體系改進、探索正常退出機制、營造良好的管理文化等方面拓展思路，為管理人員暢通職業(yè)發(fā)展通道，指引職業(yè)發(fā)展方向，搭建職業(yè)發(fā)展平臺。
（一）提高認識，轉(zhuǎn)變觀念
“以人為本”。每個用人的人都把管理人員當成重要的人力資源來考慮。尊重他們的需求、興趣以及思想境界等方面的差別，不采用一個標準要求所有人。讓制度體系為每個人提供盡可能多的選擇空間，讓公平與效率有機統(tǒng)一。
（二）構(gòu)建管理職業(yè)制度設計體系
打破機關(guān)原有專業(yè)技術(shù)職務的設置方式。在機關(guān)管理工作特征的基礎(chǔ)上，考慮機關(guān)管理人員職業(yè)生涯周期和能力成長特點，探索設立初、中、高級管理崗位職務及若干等級的職務模式。初、中、高管理職務層次中的若干崗位等級同等級晉升可能需要的年限相匹配，管理等級與職務分離，讓各層面管理人員在30多年的職業(yè)生涯中，每隔幾年就有機會憑自己的知識、能力、業(yè)績、年功獲得管理職務或等級晉升。在操作上，建立一種專業(yè)技術(shù)職務和領(lǐng)導干部職務與管理職務之間的“對應關(guān)系或換算公式”，使其待遇能夠相互轉(zhuǎn)換。
（三）探索建立領(lǐng)導干部正常的退出機制
建立領(lǐng)導干部有序的退出機制，是要形成正常的干部更新機制。只有形成能上能下有進有退的良性循環(huán)，才能使領(lǐng)導干部隊伍充滿生機和活力，才能使領(lǐng)導干部的“蓄水池”發(fā)揮應有的功能。要從根本上建立干部正常退出機制，暢通制約干部工作發(fā)展和未來管理人員職業(yè)成長的瓶頸，關(guān)鍵還是靠健全的制度來作保證，把改革的著力點轉(zhuǎn)向勝任現(xiàn)職即“稱職”的干部如何通過制度化的形式“退出”的問題上。單純依靠調(diào)整“到齡退”“不勝任現(xiàn)職”干部并不能從根本上疏通有限的職務通道，無法建立起干部上下有據(jù)、進出有序的正常退出機制。從院的實際情況看，可探討以下制度建設。
（四）建立合理有序的流動制度
有人曾通過大量調(diào)查統(tǒng)計做出一條科研組織壽命曲線，曲線表明：在一起工作的科研人員，從一年到五年這個期間里，信息溝通水平高，獲得成果最多。而在不到一年半或超過五年的時間段，信息溝通水平不高，獲得成果也不多。因此，組織的最佳年齡區(qū)間是1.5—5年。機關(guān)管理與科研組織有類似之處。在最佳年齡區(qū)間一般不宜流動，超出最佳年齡區(qū)間進行合理有序流動，便于組織進入下一個活躍期。
院所機關(guān)部分管理人員可以定期流動。流動方式主要有橫向流動和縱向流動。橫向流動是各層面管理人員在單位間、機關(guān)間、部門間、處室間的工作輪換。縱向流動是各層面管理人員通過職務升降而進行的流動。
中層干部的橫向交流可通過有意識的職位輪換，即機關(guān)之間交流，機關(guān)內(nèi)部交流，院、所間下派或上掛任職的方式，來鍛煉和增強干部的綜合管理能力。實際操作中可以按黨群管理、行政管理、科研管理三個培養(yǎng)方向進行院所間縱向交流或必要的橫向交流。
（五）營造良好的管理文化氛圍
“管理是一種文化，文化在一定條件下也是管理的手段。”創(chuàng)新的起點在于學習，環(huán)境的適應依賴學習，應變的能力來自學習，這就需要一種重視學習、善于學習的文化氛圍。
重視培養(yǎng)未來的管理者。領(lǐng)導者要以開闊的心胸把工作目標從關(guān)注做“事”的同時放在關(guān)注激勵每個人的成長和自我發(fā)展上，強調(diào)明天的要求，帶動今天的需要，為他們畫好藍圖，留下空間。在管理人員隊伍建設中，培養(yǎng)明日的管理者意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。
著力推動部門間、處室間的密切協(xié)作。每個管理人員手中都掌握一定的資源，沒有協(xié)作精神是很難將機關(guān)整體功能發(fā)揮至最大，也難以體現(xiàn)管理者自身最大價值。要從大局出發(fā)，倡導把協(xié)作、配合別的部門和他人工作視為機關(guān)工作的基本職業(yè)規(guī)范。樹立良好的工作價值觀，讓個人的業(yè)績在機關(guān)整體功能中得到最大體現(xiàn)。避免把組織的資源當成個人的資源，把部門關(guān)鍵的信息封閉并掌控在個人手中。
（六）關(guān)注管理人員心理健康
溝通是心對心的對接，是心靈創(chuàng)傷的撫慰。組織中總有部分人不能獲得升遷，適合做領(lǐng)導的人未必都有合適的機會。組織中的人都需要安慰。因此關(guān)注下屬的心理健康很重要。
要指導和鼓勵有才能的管理者積極競爭領(lǐng)導職位，讓他們在競爭中展示風采，在領(lǐng)導實踐中增長能力和才干。同時又要讓他們在挫折中堅強意志，在恰到好處的批評中振奮精神、增長動力。
參考文獻：
中共常州市委組織部，《領(lǐng)導干部正常退出機制研究》，《組織人事學研究》，2004.6。
沈小平，《領(lǐng)導干部職務任期制：亟需配套制度跟進》，《新華網(wǎng)》。
張則瑜，《員工職業(yè)發(fā)展通道設計的實踐與思考》，《中國人力資源開發(fā)》，2006.1。