薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)和福利。薪酬從企業(yè)角度來看，它不僅僅是作為企業(yè)財務(wù)成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資本投資的重要組成部分，它關(guān)系到具有高素質(zhì)、適應(yīng)崗位要求的員工會被吸引到企業(yè)中來并被留住，關(guān)系到是否能使員工的個人利益和企業(yè)的長遠利益有機結(jié)合起來，從而對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要影響，最終推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，薪酬問題對每一家企業(yè)都是至關(guān)重要的。

　　一、邯鄲建行建立科學(xué)的短期用工薪酬激勵的必要性

　　在金融體制改革不斷深化的今天，邯鄲分行短期用工薪酬激勵體系的改革力度可謂前所未有，分配方式、分配考核等各個方面與以往相比變化都不小，新型分配體系的應(yīng)用模式不斷拓寬，薪酬激勵制定的是否科學(xué)將直接影響著邯鄲建行的發(fā)展。

　　合理的具有競爭力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才為邯鄲建行服務(wù)，提高員工的工作滿意度和對邯鄲建行的歸屬感，促使員工完成該行制定的目標(biāo)至關(guān)重要;而不合理的薪酬激勵不僅會造成薪酬的配備無法達到前臺員工預(yù)期要求，激勵作用無從談起，更會造成部分前臺員工過度地依賴薪酬激勵，產(chǎn)生以薪酬衡量責(zé)任的傾向，將本應(yīng)屬于工作的責(zé)任及義務(wù)，量化為獲取利益的標(biāo)準，從而與激勵本身的目的產(chǎn)生嚴重偏差。因此，進一步完善激勵體系，科學(xué)合理地發(fā)揮薪酬分配的作用，對于促進邯鄲分行個人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展具有重要意義。

　　1、大力發(fā)展個人業(yè)務(wù)

　　(1)從增加利潤來源、擴大資產(chǎn)規(guī)模、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等方面來講，邯鄲建行必須大力發(fā)展個人業(yè)務(wù)。從邯鄲建行的資產(chǎn)負債表上來看，邯鄲建行個人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)的存款差不多，都是100多億，但貸款及收入的80%-90%都來自于公司業(yè)務(wù)，個人貸款在全行資產(chǎn)業(yè)務(wù)中比重較小。而要提高個人貸款的經(jīng)營貢獻，大力發(fā)展個人貸款業(yè)務(wù)，就需要成百上千、乃至上萬的個人客戶，為此，從增加利潤來源、擴大資產(chǎn)規(guī)模、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等方面來講，邯鄲建行必須大力發(fā)展個人業(yè)務(wù)，拓寬利潤獲得渠道。

　　(2)發(fā)展個人業(yè)務(wù)，邯鄲建行具有自己的優(yōu)勢。目前，邯鄲建行有90個網(wǎng)點，近650名前臺員工(短期用工)，有豐富的客戶資源，具有規(guī)模效益。加上有幾十年來形成的良好信譽，這是當(dāng)?shù)仄渌y行所無法相比的。老百姓相信建行，建行的網(wǎng)點門庭若市，而其他的銀行盡管裝修很好，但人氣不足。這些優(yōu)勢為邯鄲建行發(fā)展個人業(yè)務(wù)提供了良好的基礎(chǔ)。

　　(3)從分散經(jīng)營風(fēng)險的角度，邯鄲建行應(yīng)該大力發(fā)展個人業(yè)務(wù)。從銀行經(jīng)營的角度上來講，個人風(fēng)險是可以統(tǒng)計的，符合大數(shù)定律，只要嚴格按照正常的業(yè)務(wù)流程去做，就可以贏利。例如：公司貸款100個億，100個客戶各貸1個億，利差為2個百分點，兩個客戶不還錢，盈虧基本平衡，三個客戶不還錢，考慮信貸成本就已經(jīng)虧損了。而個人業(yè)務(wù)要做到100億的貸款，有幾十萬的客戶，客戶數(shù)量和交易筆數(shù)很多，風(fēng)險就分攤了，最后的壞賬率符合大數(shù)定律，因此，大力發(fā)展個人業(yè)務(wù)，對邯鄲建行來說至關(guān)重要，關(guān)系今后的競爭力，關(guān)系到邯鄲建行的長遠發(fā)展。

　　2、提高員工素質(zhì)

　　就目前邯鄲當(dāng)?shù)貍€人金融業(yè)務(wù)來看，已經(jīng)嚴重不適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。簡單的來講，目前，到邯鄲當(dāng)?shù)睾芏嚆y行的營業(yè)網(wǎng)點去辦理業(yè)務(wù)，客戶大多需要排很長時間的隊，即使你是VIP客戶，銀行大多也只能為你提供簡短的存儲買賣業(yè)務(wù)，而對于你的人生規(guī)劃、保險籌劃、以及有價證券買賣的信息咨詢服務(wù)則關(guān)注的較少。而隨著居民財富的增長，這些知識卻正是他們所急需了解和得到的，客戶開始對銀行提供的服務(wù)的內(nèi)容和質(zhì)量提出了更高的要求。哪家銀行能夠順應(yīng)客戶需求，及時、適時地提供高質(zhì)量金融服務(wù)，哪家銀行將贏得更多的客戶。在這種形勢下，各家銀行都在想方設(shè)法提高服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)涵，借以吸引更多的客戶。這種競爭態(tài)勢，也給邯鄲建行的前臺員工(短期用工)帶來了不小的沖擊，對他們的工作能力提出了更高的要求。

　　二、邯鄲建行短期用工薪酬管理現(xiàn)狀以及存在問題分析

　　(一)邯鄲建行背景介紹

　　邯鄲建行成立于70年代，當(dāng)時的主要工作職責(zé)是為邯鄲當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟建設(shè)服務(wù)，主要履行國家貸款委托撥付的職能。隨著邯鄲經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平的提高，發(fā)展個人儲蓄成為歷史發(fā)展必然，88年，邯鄲建行開辦了第一家經(jīng)辦個人儲蓄業(yè)務(wù)的營業(yè)網(wǎng)點，至此以后，邯鄲建行的經(jīng)營職能從單一的財政信貸資金撥付功能擴大到能夠經(jīng)辦個人儲蓄業(yè)務(wù)，經(jīng)辦個人業(yè)務(wù)的網(wǎng)點如雨后春筍般的發(fā)展起來，到96年達到了130多家。個人存款規(guī)模從無到有，呈現(xiàn)跳躍式增長，截止到96年末，個人存款余額達到38. 85億元。隨著商業(yè)銀行向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)軌，建總行適時提出了“精細化經(jīng)營”的發(fā)展口號，之前粗放經(jīng)營模式下，不分城市鄉(xiāng)村，廣布網(wǎng)點的發(fā)展格局得以改變，不盈利的網(wǎng)點被大批量裁撤，截止到目前，邯鄲建行經(jīng)辦個人業(yè)務(wù)的網(wǎng)點還剩下90個。保留下的網(wǎng)點則向精品網(wǎng)點方向規(guī)劃，能夠滿足客戶需求的新產(chǎn)品層出不窮、越來越多，金融超市的經(jīng)營模式開始顯現(xiàn)。

　　(二)邯鄲建行的組織結(jié)構(gòu)和人員機構(gòu)

　　1、邯鄲建行的組織結(jié)構(gòu)

　　目前邯鄲的組織結(jié)構(gòu)實行的是包括二級分行和支行、網(wǎng)點在內(nèi)的兩級管理結(jié)構(gòu)。二級分行在對20個綜合性支行進行管理的同時，縮減管理半徑，對市區(qū)的56個單一網(wǎng)點的業(yè)務(wù)經(jīng)營進行直接管理。綜合性支行下轄會計、儲蓄結(jié)算大廳、個人業(yè)務(wù)網(wǎng)點、信貸部、辦公室等部門。短期用工主要分布于56個直轄網(wǎng)點和部分綜合性支行下轄的儲蓄結(jié)算大廳和個人業(yè)務(wù)網(wǎng)點，主要負責(zé)經(jīng)辦個人業(yè)務(wù)。

　　在薪酬分配上，按照員工的用工性質(zhì)，長期用工和短期用工分鍋吃飯，每年單位給短期用工核定固定的費用盤子，由個人銀行業(yè)務(wù)部門負責(zé)依據(jù)各個網(wǎng)點，各項業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況兌付績效工資;長期用工則由計劃財務(wù)部門依據(jù)考核完成情況，進行費用撥付。雖然用工性質(zhì)不同，但邯鄲分行長期用工經(jīng)辦崗位員工和短期用工年收入差距并不大，基本保持在了一個合理的范圍內(nèi)。

　　2、邯鄲建行的人員結(jié)構(gòu)

　　邯鄲建行目前有員工2034人，其中長期用工1386人，占全部人員的68.14%，主要分布于信貸、風(fēng)險、審批、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、計劃財務(wù)、會計結(jié)算等崗位，大都是經(jīng)過國家正規(guī)教育后分配到單位的大中專畢業(yè)生;短期用工648人，占全部人員的31.86%，主要分布于儲蓄崗位，大多為88年至91年擴充儲蓄網(wǎng)點時面向社會招考的高中畢業(yè)學(xué)生。

　　(三)邯鄲建行短期用工薪酬管理現(xiàn)狀

　　邯鄲建行每年為短期用工整體撥付800萬元的人力費用盤子，800萬元的費用盤子又被分成基本工資、績效工資兩個組成部分。

　　1、基本工資

　　主要是為了保證員工基本生活的保健性薪酬。又分別由基礎(chǔ)工資、崗位津貼、等級工資、現(xiàn)金收付量工資、業(yè)務(wù)筆數(shù)工資、獨生子女費、少數(shù)民族津貼和藥費津貼幾部分組成。

　　基礎(chǔ)工資：每人每月200元

　　等級工資：一級員，每人每月100元;二級員，每人每月80元;三級員，每人每月60元;上崗級，每人每月40元。

　　崗位津貼：億元以上網(wǎng)點所長，每人每月100元;副所長，每人每月60元;億元以下網(wǎng)點，每人每月80元。綜合柜員每人每月40元。

　　現(xiàn)金收付量工資：依據(jù)柜員實際經(jīng)辦現(xiàn)金業(yè)務(wù)，按每萬元0.15元兌付。

　　業(yè)務(wù)筆數(shù)工資：依據(jù)柜員實際經(jīng)辦業(yè)務(wù)筆數(shù)，按照0.05分/筆的標(biāo)準兌付

　　獨生子女費：按照5元/月的標(biāo)準兌付

　　少數(shù)民族津貼：按照7元/月的標(biāo)準兌付

　　藥費津貼：入行10年以上且二級以上柜員，每人每月50元，其余每人每月30元

　　2、績效工資

　　每季度依據(jù)網(wǎng)點攬儲吸存情況，按照萬分之二十二予以兌付。年終對費用盤子進行清理，如果仍有結(jié)余，則按照全年實際新增的存款比例，全部兌現(xiàn)到網(wǎng)點。

　　(四)邯鄲建行短期用工現(xiàn)行薪酬管理存在的問題分析

　　1、薪酬構(gòu)成缺乏激勵性

　　在邯鄲建行短期用工工資總收入中，保障性薪酬，即跟員工的業(yè)績關(guān)系不大，只跟其崗位有關(guān)的固定收入部分所占比重大，與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的績效工資所占比例小，員工容易產(chǎn)生“小進則滿”的消極懈怠心理，無法激發(fā)員工走出柜臺，外出攬儲的積極性。查閱邯鄲建行近三年的薪酬分配資料，800萬元的全年費用盤子，其中的440—460萬元，就是近60%的費用用于了短期員工的月基本工資，一般員工每日只需坐在三尺柜臺之內(nèi)，坐等客戶上門經(jīng)辦的業(yè)務(wù)量，每月固定收入都在600-900元之間;每季度僅靠存款自然增長，即可得到200-400元的存款績效，這樣算下來，短期用工月收入一般都在900-1200元之間，與邯鄲當(dāng)?shù)厥聵I(yè)單位員工工資水平接近，很多員工安于現(xiàn)狀，沒有工作壓力，競爭意識薄弱，主動服務(wù)客戶、高質(zhì)量服務(wù)客戶的意識差，對整個營業(yè)網(wǎng)點的盈利能力漠不關(guān)心，沒有外出攬儲、吸納新的儲源以及大力發(fā)展厚利性產(chǎn)品的意識和積極性，不利于業(yè)務(wù)的穩(wěn)健、強勁發(fā)展。

　　2、薪酬發(fā)放尺度不一致，缺乏內(nèi)部公平性

　　在邯鄲建行現(xiàn)行的薪酬發(fā)放體系中，二級分行根據(jù)各個網(wǎng)點實際經(jīng)辦的業(yè)務(wù)量和經(jīng)營效益，區(qū)別不同隸屬關(guān)系，采取不同的工資發(fā)放方法。對于56個直轄網(wǎng)點，二級分行每月依據(jù)每位短期員工具體經(jīng)辦業(yè)務(wù)筆數(shù)的流水紀錄以及新增存款，負責(zé)將工資具體考核到每一位員工;而對于綜合性支行下轄的34個網(wǎng)點，二級分行只負責(zé)依據(jù)該支行總體經(jīng)辦的業(yè)務(wù)筆數(shù)的流水紀錄以及新增存款，將費用整塊下?lián)芙o支行，在歷年的具體運作過程中，一直存在部分支行挪用員工績效工資的現(xiàn)象，二級分行按照萬分之二十二撥付下去的績效工資，到達這些支行下轄的34個網(wǎng)點短期員工手中時，每萬元績效激勵一般只在萬分之十七左右。這就在薪酬分配過程中形成了同工不同酬的現(xiàn)象，缺乏內(nèi)部公平性。

　　3、新增存款是績效工資的唯一計算標(biāo)準

　　經(jīng)營績效工資僅與新增存款掛鉤，新增存款是績效工資的唯一計算標(biāo)準，沒有通過績效工資的發(fā)放，引導(dǎo)員工學(xué)會算經(jīng)濟賬，提高成本意識，使他們能夠立足自身網(wǎng)點特點和優(yōu)勢，有意識、有規(guī)劃的去推介高盈利產(chǎn)品以及挖掘細分優(yōu)質(zhì)客戶群體。

　　4、容易引發(fā)風(fēng)險隱患

　　部分低素質(zhì)員工，為獲得較高收入，虛開存款介質(zhì)，采取虛存虛取等方式，套取每月的現(xiàn)金收付量工資和業(yè)務(wù)筆數(shù)工資，使邯鄲建行的業(yè)務(wù)發(fā)展存在一定的風(fēng)險隱患。

　　三、邯鄲建行短期用工新型薪酬體系設(shè)計

　　(一)新型薪酬體系設(shè)計的總體思路

　　新型薪酬體系設(shè)計的總體思路：在短期用工全年費用盤子不增加的前提下，加大與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的績效工資所占的比例，推行“多勞多得、按績?nèi)〕?rdquo;的薪酬分配原則，從而激發(fā)員工不滿足于三尺柜臺內(nèi)的資源，能夠走出去，放眼當(dāng)?shù)刭Y源，加大搶拼力度，盡力擴大邯鄲建行個人業(yè)務(wù)的市場份額，提高個人業(yè)務(wù)對全行的經(jīng)營貢獻。

　　(二)完善績效考核體系

　　按照效率優(yōu)先、兼顧公平，責(zé)任、利益相統(tǒng)一，系數(shù)為基、績效為果的三大原則，實行以崗定薪、崗變薪變的薪酬分配改革，建立在什么崗位，從事什么工作，作出什么績效，就享受什么待遇的薪酬制度。主要做法是：

　　1、確定薪酬結(jié)構(gòu)

　　明確下轄90個網(wǎng)點短期員工薪酬由基本工資、績效工資兩部分組成，基本工資包括等級工資、補貼、津貼三部分;績效工資根據(jù)員工崗位等級、績效考核、部門經(jīng)營管理目標(biāo)考核情況確定?；竟べY是員工薪酬中相對固定的部分，隨政策性調(diào)資統(tǒng)一調(diào)整;績效工資是員工薪酬中“活”的部分，實行按月考核，按季預(yù)發(fā)，全年結(jié)算，多退少補。

　　2、設(shè)置崗位等級

　　打破以往前臺員工實行所長、綜合柜員和柜員的崗位設(shè)置模式，通過填報志愿、理論考試等方式，結(jié)合二級分行對網(wǎng)點核定的崗位編制設(shè)置相應(yīng)崗位，并以崗位職責(zé)、崗位人員素質(zhì)要求、工作復(fù)雜程度、工作壓力和工作負荷以及崗位替代性強弱程度等情況為依據(jù)，將崗位等級分為關(guān)系客戶經(jīng)理、銷售客戶經(jīng)理、A級員、B級員、現(xiàn)金柜員5個等級，1級最高，5級最低。對各崗位進行基本任職資格描述，包括個人品質(zhì)和職業(yè)道德、業(yè)務(wù)水平等方面。不同崗位，等級設(shè)置不同，等級系數(shù)也不同。如關(guān)系客戶經(jīng)理的崗位等級為1，系數(shù)為2，銷售客戶經(jīng)理的崗位等級為2，系數(shù)為1.8;A級員的崗位等級為3，系數(shù)為1.5， B級員的崗位等級為4，系數(shù)為1.2;現(xiàn)金柜員為最低檔，基準系數(shù)為1。

　　3、開展崗位競聘

　　員工根據(jù)不同崗位序列及等級的要求和資格條件，以競聘形式上崗。其程序為：

　　第一步，員工對照各個網(wǎng)點崗位編制及等級設(shè)置，根據(jù)自身實力選擇欲競聘網(wǎng)點和崗位，并向人力資源部提交競聘表。第二步，由個人銀行業(yè)務(wù)部組織試題，人力資源部和二級分行監(jiān)察室共同組織對前臺員工的崗位定級考試。第三步，二級分行個人銀行業(yè)務(wù)部負責(zé)試題的閱卷工作，并將每位員工的匯總成績、確定的崗位和核定的等級系數(shù)意見提交給人力資源部門。第四步，由人力資源部門將前臺短期用工崗位序列及等級意見提交給二級分行薪酬管理委員會審議。第五步，將審議結(jié)果提交二級分行黨委。第六步，由人力資源部門將崗位設(shè)置和定級系數(shù)下發(fā)各網(wǎng)點，并負責(zé)人員到位。

　　對在第一次競聘工作中未聘上的員工，可在缺聘的崗位中再次競聘，經(jīng)過上述幾個工作程序之后，確定各自的崗位等級和相應(yīng)的系數(shù)。對剩余不多的仍舊未找到合適崗位的員工，由人力資源部門根據(jù)缺聘崗位進行調(diào)配。

　　4、計算績效工資

　　員工取得崗位等級后，其績效工資=員工崗位等級系數(shù)×員工績效考核結(jié)果×基準績效工資×網(wǎng)點績效考核等級分值。基準績效工資=全行短期用工績效考核總費用/∑(該網(wǎng)點人員績效考核等級系數(shù)總和×該網(wǎng)點績效考核等級分值%)。員工績效考核包括業(yè)績考核和素質(zhì)考核，前者占80%，后者占20%。部門對員工的績效考核每月一次，并報人力資源部門備案。員工績效考核等級對應(yīng)的考核系數(shù)分別為：A+=等級系數(shù)×1.3，A=等級系數(shù)×1.1，B=等級系數(shù)×1，C=等級系數(shù)×0.9，D=等級系數(shù)×0.7。

　　(三)調(diào)整薪酬組成部分的比例的改進;對發(fā)放薪酬的尺度進行統(tǒng)一規(guī)范

　　1、合理確定薪酬比例

　　依據(jù)邯鄲當(dāng)?shù)仄骄べY水平和生活消費水平，將800萬元全年費用盤子的40%-45%，既拿出320―360萬元用于前臺短期用工的基本工資費用，將短期用工的月平均工資控制在400-550元之間，以此滿足馬斯洛(Maslow)需求五層次的低層次的需求。同時，取消現(xiàn)金收付量工資和業(yè)務(wù)量工資，依據(jù)近幾年各個網(wǎng)點經(jīng)辦業(yè)務(wù)量，將90個網(wǎng)點分成三擋，分別給予適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)量和現(xiàn)金量補貼，剩余的費用全部與員工的經(jīng)營績效進行捆綁，多勞多得，不勞不得。

　　這樣做，不僅杜絕了邯鄲建行當(dāng)前存在的部分低素質(zhì)員工為謀求高收入，采取的虛增業(yè)務(wù)量和現(xiàn)金量易引發(fā)的操作風(fēng)險隱患，更從保障性工資支出部分節(jié)余了費用資源，用以加強激勵力度，將對整個邯鄲建行的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生積極的促進作用。

　　2、?？顚Ｓ茫沤^挪用

　　針對邯鄲建行現(xiàn)存的部分支行隨意挪用前臺短期員工績效工資的做法，由二級分行薪酬委員會牽頭，向全轄下發(fā)《規(guī)范薪酬發(fā)放工作的通知》，嚴格薪酬發(fā)放工作，將該項工作的貫徹與支行行長的年度德政考核掛鉤，從機制上徹底杜絕挪用現(xiàn)象，切實做到?？顚Ｓ?，使支行所轄34個營業(yè)網(wǎng)點的短期用工享有與56個直轄網(wǎng)點短期員工相同的分配尺度，實現(xiàn)同等用工環(huán)境下的相對公平。

　　(四)實施改進后薪酬體系應(yīng)注意的問題

　　1、必須消除“拉開收入差距”會影響員工士氣的擔(dān)憂心理

　　從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別，必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這在薪酬激勵機制的改革上是個難點問題。我國國有商業(yè)銀行的一些分支機構(gòu)決策者擔(dān)心拉開收入差距會讓一些員工心理不平衡，影響工作的積極性。實際上，薪酬拉開差距雖然會使一些員工心理不平衡，但并不一定導(dǎo)致銀行士氣低落，只要拉開差距的依據(jù)充分，并以制度方式予以明確，是能夠起到留住優(yōu)秀人才、激勵全行士氣的作用的。許多外資銀行中不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高就是證明。

　　2、必須認真抓好思想政治教育，并注意方式、方法

　　分配制度改革是全行短期員工最關(guān)注的熱點和焦點問題之一，是全行短期員工觀念、利益、行為的重大變革和調(diào)整的運動過程。需在思想上對短期員工們加強宣傳教育，以盡快提高他們的認識水平;在方法上講求改革與穩(wěn)定、效率與公平的較佳結(jié)合點，廣泛聽取全行短期員工的合理化意見;在行動上既要積極又要穩(wěn)妥。在具體操作上，可以將800萬元費用盤子的支出做一明細說明，讓員工明白邯鄲分行為他們所付出的代價，并將周邊地區(qū)和同業(yè)在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，要告訴員工邯鄲分行的薪酬具有競爭力。只要坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會理解并能同舟共濟。

　　3、必須堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則

　　薪酬是一種安全保障、工作回報，也是一種激勵手段。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，從對員工的激勵角度上講，薪酬可以起到兩種作用：一種是滿足員工基本要求的保健性因素的保健作用，另一種是調(diào)動員工工作熱情的激勵性因素的激勵作用。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失等現(xiàn)象。邯鄲分行確定的薪酬結(jié)構(gòu)中的基本工資，兼顧了最廣大員工的利益，起到了保健作用，維護了職工隊伍的思想穩(wěn)定;績效工資則起到激勵作用，是體現(xiàn)效率優(yōu)先的一種有效的激勵手段，激活了全行員工的士氣。

　　4、必須有比較靈活的人事用工制度和公正的績效考核辦法等相配套

　　一是要實行競爭上崗的聘任制。邯鄲分行應(yīng)在前兩年的基礎(chǔ)上，推行全員聘任制，完善“行長選聘網(wǎng)點負責(zé)人，員工選擇崗位，全員實行雙向選擇、優(yōu)勝劣汰”的崗位聘任機制，從而為薪酬分配改革的順利實施創(chuàng)造有利的條件。通過競爭上崗，員工有能力上哪個崗位，就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。

　　二是要有對網(wǎng)點和員工個人進行績效考評、比較完善公正的考核辦法?？冃ЧべY的發(fā)放，是以網(wǎng)點和個人的業(yè)績考核為基礎(chǔ)的，因此，必須努力尋求一個全面、準確的考核指標(biāo)體系對部門和員工的勞動成果進行考核，力爭精確計量部門和員工的勞動貢獻。邯鄲建行對網(wǎng)點的考核，以網(wǎng)點經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制為主要依據(jù)，考核指標(biāo)十分細，體系相當(dāng)完備;對員工個人的考核每月進行一次，全面、及時、系統(tǒng)、準確地記錄、考核員工的績效，以公正、公平地確定員工的績效工資。