績(jī)效管理的流程步驟有哪些
績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，所以很多的公司都會(huì)制定績(jī)效管理制度。下面為您精心推薦了績(jī)效管理的流程，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效管理的流程
第一步：取勢(shì)
這里的取勢(shì)有兩層含義：
一是高層支持。
對(duì)于目前國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對(duì)流程設(shè)置績(jī)效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見(jiàn)。所以，如果計(jì)劃啟動(dòng)此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅(jiān)定不移地、持續(xù)地支持。
二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。
和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績(jī)效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動(dòng)這項(xiàng)工作，還要選擇啟動(dòng)的好時(shí)機(jī)，像上面列舉的西金公司遇到的問(wèn)題就是一個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。
第二步：成立推動(dòng)組織
上文說(shuō)過(guò)，流程績(jī)效管理工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。所以必須成立一個(gè)虛擬組織來(lái)協(xié)調(diào)推動(dòng)。毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)虛擬組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。這個(gè)組織具體的工作職責(zé)是：
1、組織協(xié)調(diào);
2、工作策劃;
3、執(zhí)行工作計(jì)劃;
4、檢查工作效果;
5、資源提供;
6、重大問(wèn)題決策。
第三步：流程重要度分析
有必要設(shè)置績(jī)效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個(gè)，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點(diǎn)后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實(shí)施。先找1到2個(gè)重要流程完成整個(gè)流程績(jī)效管理閉環(huán)再全面鋪開(kāi)，無(wú)論是對(duì)于方法論的完善，還是控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)而言都是至關(guān)重要的。
第四步：設(shè)置流程績(jī)效指標(biāo)
流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：
1、全局性。不應(yīng)僅站在本部門(mén)或本崗位的角度討論問(wèn)題，而應(yīng)該跳出部門(mén)、崗位甚至公司的框框，站在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的高度設(shè)置流程績(jī)效指標(biāo)。
2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。
3、客戶導(dǎo)向。要時(shí)刻問(wèn)自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。
4、少而精。一個(gè)流程設(shè)置3個(gè)指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
第五步：流程績(jī)效測(cè)評(píng)
定期對(duì)流程做績(jī)效測(cè)評(píng)是必要的，而且相關(guān)部門(mén)及崗位要對(duì)這些測(cè)評(píng)結(jié)果負(fù)責(zé)，常見(jiàn)的做法就是流程績(jī)效考核與部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見(jiàn)的做法是只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，而流程績(jī)效指標(biāo)只是作為臨時(shí)、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無(wú)法從這項(xiàng)工作中獲得任何匯報(bào)。
第六步：流程持續(xù)改進(jìn)
大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績(jī)效得到測(cè)評(píng)和考核就是工作的終點(diǎn)。這絕對(duì)是一個(gè)誤解，因?yàn)榱鞒炭?jī)效考核的目的不是為了考核，而是通過(guò)定期、客觀分析流程當(dāng)前績(jī)效值與客戶期望值及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績(jī)效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動(dòng)的，而不是讓各部門(mén)自己去“揣摩”。
績(jī)效溝通管理流程
(一)、下屬在溝通前的準(zhǔn)備
1、績(jī)效溝通的一個(gè)主要內(nèi)容是主管聽(tīng)取下屬總結(jié)自己的在評(píng)價(jià)階段的工作情況，因此，下屬對(duì)該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備
2、下屬至少提前一天被通知績(jī)效溝通的時(shí)間，以便有充分的時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備
(二)、主管在溝通前的準(zhǔn)備
1、回顧近期的績(jī)效管理討論會(huì)、匯報(bào)會(huì)、輔導(dǎo)會(huì)和相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)上的記錄
2、查看季度初每個(gè)員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)
3、收集可以證明員工達(dá)成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例
4、如果員工沒(méi)有達(dá)到所設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進(jìn)的辦法
預(yù)訂一個(gè)安靜、舒適的會(huì)議室
5、為溝通預(yù)定足夠的時(shí)間，至少45分鐘
(三)、溝通時(shí)下屬首先進(jìn)行工作的自我評(píng)價(jià)
主管對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，向下屬說(shuō)明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對(duì)下屬的評(píng)價(jià)，并舉例說(shuō)明
向下屬反饋評(píng)價(jià)結(jié)果，如果主管對(duì)下屬的評(píng)價(jià)沒(méi)有得到下屬的認(rèn)同，雙方要逐一討論共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，以求達(dá)成共識(shí)。如果不能達(dá)成一致意見(jiàn)，約定下次溝通的時(shí)間，說(shuō)明反饋結(jié)果不是績(jī)效溝通的主要原因，目的是幫助主管認(rèn)識(shí)到今后向下屬提供哪些工作上的幫助，以提高下屬的績(jī)效，共同制定下一考核期的工作目標(biāo)。
(四)、正式的績(jī)效溝通
1、討論要用描述性的語(yǔ)言而不用判斷性的語(yǔ)言
2、應(yīng)采用支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度
3、談話要反映出平等，而不是優(yōu)越
4、接受他人的建議，而不獨(dú)斷專(zhuān)行。
績(jī)效管理的準(zhǔn)備
明確績(jī)效管理的參與者，任何一個(gè)事件都有參與者，沒(méi)有弄清參與者就無(wú)法確定事情的發(fā)展及效果，所以績(jī)效管理準(zhǔn)備必須確定參與者。
績(jī)效考評(píng)方法的選擇，績(jī)效考評(píng)的方法有很多，但是不是每一種方法都適合任何一個(gè)企業(yè)，企業(yè)要根據(jù)自身情況分析再選擇適合自己的、適合員工的考評(píng)方法。
確定各類(lèi)人員績(jī)效考評(píng)要素(指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)體系。沒(méi)有一個(gè)考評(píng)指標(biāo)體系是不能完全得出考評(píng)的結(jié)果和效果的，所以必須建立適合的考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。
對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序的要求。
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