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企業(yè)財務管理整合中的問題及建議

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  企業(yè)往往忽視并購企業(yè)的財務管理整合,導致很多企業(yè)在并購之后,整合財務管理不夠順利而導致并購失敗。下面學習啦小編通過分析企業(yè)財務管理整合中的問題提出幾點建議,歡迎閱讀。

  企業(yè)財務管理整合中的問題

  第一,缺乏詳細的財務整合計劃及有經(jīng)驗的財務整合負責人。如果對被并購企業(yè)情況不了解,不注重輕重緩急,按計劃進行,很容易忽略重要事項,不能按期達到整合目標,或因財務整合負責人(一般為選派的財務總監(jiān))經(jīng)驗不足,缺乏溝通技巧和很強的溝通協(xié)調(diào)能力,則很可能為滿足并購企業(yè)要求,出現(xiàn)操之過急現(xiàn)象,使得被并購企業(yè)產(chǎn)生敵對心理,則將嚴重影響后續(xù)并購整合工作的開展。

  第二,企業(yè)文化差異影響。企業(yè)文化是企業(yè)在一定價值體系指導下所選擇的普遍的、穩(wěn)定的、一貫的行為方式,其導向、約束、激勵、凝聚、融合、輻射等功能對員工有著潛移默化的影響,他是員工在日常行為長期相互影響而形成的價值取向,這種價值取向根深蒂固于員工的生活習慣中。一旦企業(yè)并購發(fā)生,以前特有的文化環(huán)境被打破,新的文化逐步形成,而員工的思維習慣短時間內(nèi)卻很難調(diào)整,從而造成員工思維習慣與新文化環(huán)境間的沖突,從而出現(xiàn)整合工作不配合,企業(yè)雙方相互抱怨,而可能導致整合的失敗。故在財務并購整合中關(guān)鍵需要得到被并購企業(yè)經(jīng)營層的支持和財務團隊成員的支持,才能確保整合工作的推進。

  第三,企業(yè)內(nèi)控風險管理不完善。被并購企業(yè)往往受外部監(jiān)管要求的不同,在內(nèi)控風險方面往往差異較大。而被并購企業(yè)在內(nèi)控風險管理方面往往表現(xiàn)出,在組織架構(gòu)設(shè)計、內(nèi)控制度建設(shè)方面不完善,風險管控較薄弱。比如制度陳舊,執(zhí)行力差,缺乏嚴格的授權(quán)審批體系,部門權(quán)責不清,固定資產(chǎn)、存貨盤點形同虛設(shè),公司賬戶游離在賬外管理,資金崗位存在不相容崗位未分離現(xiàn)象等。對于并購方,以上某一風險問題一旦發(fā)生,可能將使得投資蒙受不可估量的損失,財務作為監(jiān)督管理,其風險管控方面整合和規(guī)范不容忽視。

  實現(xiàn)企業(yè)財務管理整合的建議

  第一,盡早選拔和確定財務整合負責人。財務整合負責人在整合過程中起著關(guān)鍵作用,如果財務整合負責人能在并購盡職調(diào)查階段即參與項目,貫穿并購決策階段的整個過程,將有利于其更多更早地了解被并購企業(yè)的管理現(xiàn)狀及關(guān)鍵風險點,從而能更準確地制定財務整合目標及實施計劃。同時,財務整合負責人作為并購方的代表,需要傳輸企業(yè)文化,實現(xiàn)管理對接,需要有較強的領(lǐng)導力、溝通協(xié)調(diào)能力和資深的財務管理經(jīng)驗。財務整合負責人選派是其整合成功與否最關(guān)鍵的因素。

  第二,循序漸進,融入被并購企業(yè)的管理,結(jié)合實際制定切實可行的財務整合計劃。并購方在確定投資時,結(jié)合盡職調(diào)查等前期的溝通了解,將確定方向性的財務整合目標和風險改善點。而在實際執(zhí)行過程中,需要切忌一進入被并購企業(yè),即大刀闊斧的進行改革或?qū)⒉①彿降呢攧展芾砣P復制,一般需要通過至少1個月的時間,參與被并購方財務的實際管理,并通過其管理過程更深入地了解其現(xiàn)狀,結(jié)合企業(yè)的管理特點,因地制宜,制定詳細的百日財務整合計劃及中長期財務整合計劃,這樣將更準確地抓住問題的癥結(jié),同時結(jié)合問題的輕重緩急,更有針對性的開展工作。

  第三,貢獻專業(yè)價值,提升財務地位,得到被并購企業(yè)公司領(lǐng)導支持。能得到被并購方領(lǐng)導的支持,將意味著整合已成功了一半。首先財務整合團隊成員進入被并購企業(yè)工作,必須從心態(tài)上轉(zhuǎn)變身份,把自己當作被并購企業(yè)的一員,需要站在被并購企業(yè)的立場,切實為被并購企業(yè)出謀劃策,協(xié)助解決問題,實現(xiàn)被并購企業(yè)利益最大化;其次,在前期階段,如果能利用并購方優(yōu)勢,快速提升被并購方經(jīng)營業(yè)績,得到公司領(lǐng)導的認可,取得公司領(lǐng)導的信任,將可為后續(xù)的整合掃清障礙或減少阻力。

  第四,推進制度體系建設(shè),進行財務風險識別,確保風險可控。財務價值創(chuàng)造為并購整合敲開了大門,意味著整合才剛剛開始,畢竟真正地成功離不開堅實的基礎(chǔ),財務整合過程更需要搭建堅實的平臺。為此,整合階段重點需要將風險最小化,提升財務內(nèi)控管理。在風險方面,需要重點關(guān)注以下幾方面:第一,資金管理風險,如是否存在不相容崗位,是否存在大量的閑置資金賬戶或賬戶未納入管理范疇,是否存在小金庫現(xiàn)象等;第二,關(guān)注稅務風險,如關(guān)聯(lián)交易定價風險、高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)支出是否合理,是否正常納稅等;第三,資產(chǎn)管理風險,如固定資產(chǎn)賬實是否相符,存貨是否賬實相符,財產(chǎn)保險是否足額投保等情況,高齡往來是否存在壞賬風險等。

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