企業(yè)文化案例
企業(yè)文化應(yīng)該怎樣建立?企業(yè)文化有什么案例分享嗎?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)文化案例后你就會(huì)明白了!文章分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!
企業(yè)文化案例
企業(yè)文化該怎么建立
首先,請顧問老師對企業(yè)文化進(jìn)行審計(jì)。企業(yè)文化是沒有好壞之分的,最主要的判斷方法是否具有競爭力。在企業(yè)文化進(jìn)行審計(jì)之后,就清楚企業(yè)文化存在的問題;
企業(yè)文化分為三個(gè)層面:第一層面是理念層,第二個(gè)層面是制度層,第三個(gè)層面是物質(zhì)層。就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來看,物質(zhì)層建設(shè)并不難,最難的是理念層和制度層。
文化理念是企業(yè)文化的核心,并非企業(yè)內(nèi)部找?guī)讉€(gè)高手,或者請一些文學(xué)作者寫幾句漂亮的詞語,關(guān)鍵在于讓員工認(rèn)同。為此,顧問老師為我們設(shè)計(jì)并主持了文化研討會(huì),就企業(yè)文化價(jià)值通過案例分享、經(jīng)驗(yàn)講解、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等各種方式達(dá)成理念的共識(shí)。后來,整理而成的文化綱領(lǐng),公司上下都非常認(rèn)同。
3制度層的建設(shè)非常難。企業(yè)從創(chuàng)建開始,幾位創(chuàng)建人通過經(jīng)營將很多經(jīng)營理念滲透到日常經(jīng)營管理中,并且已經(jīng)固化成為心智模式和行為模式。制度是企業(yè)文化的載體,如果企業(yè)文化理念說一套,而制度是另一套,就是通常所說的“制度與文化”兩張皮,員工就會(huì)從心理排斥。我們是這樣做的:
1)根據(jù)核心價(jià)值觀體系對現(xiàn)行制度進(jìn)行掃描,對管理模式進(jìn)行總結(jié)分析;
2)根據(jù)核心理念的內(nèi)涵和基本政策的內(nèi)容提出對現(xiàn)行制度體系的修訂建議;
3)確定需要進(jìn)行修改或修訂的制度,并找出相應(yīng)的接口人進(jìn)行調(diào)查,建立制度的長期管理辦法。
行為規(guī)范的建設(shè),必須讓員工認(rèn)同。我們采取了各部門共同參與,廣泛征集部門意見,共同擬定行為規(guī)范的辦法,來達(dá)到預(yù)期效果。
文化植入是文化建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。我深深記得李玉萍老師說過的一句話: 企業(yè)文化建設(shè)是灌輸、灌輸、再灌輸。因而,根據(jù)顧問老師設(shè)計(jì)的三年文化建設(shè)規(guī)劃,我這樣是一步一步來執(zhí)行的:
第一、文化組織不能少,而且不能形式化的虛設(shè)。活動(dòng)也必須專人負(fù)責(zé);
第二、通過文化活動(dòng)落實(shí)文化內(nèi)涵,以文化活動(dòng)形式推動(dòng)文化實(shí)施;
第三、文化每次都有主題,都有側(cè)重點(diǎn),不可千篇一律;
第四、讓員工成為文化的主體,包括活動(dòng)設(shè)計(jì)、組織。
注意事項(xiàng)
企業(yè)文化是一把手工程,公司高層一定要參與關(guān)注;
企業(yè)文化落地需要全體員工的共同努力,從細(xì)節(jié)出發(fā),從執(zhí)行出發(fā);
文化堅(jiān)持兩個(gè)凡是:有條件的要上,沒有條件的創(chuàng)造條件也要上;與企業(yè)文化有沖突的,要堅(jiān)決改掉,改不掉的要堅(jiān)決扔掉。
企業(yè)文化案例一、文化拍賣
在美國的一次藝術(shù)品拍賣現(xiàn)場,拍賣師拿出一把小提琴當(dāng)眾宣布:“這把小提琴的拍賣起價(jià)是1美元。”還沒等他正式起拍,一位老人就走上臺(tái)來,只見他二話沒說,抄起小提琴就竟自演奏起來。小
提琴那優(yōu)美的音色和他高超的演奏技巧令全場的人聽得入了迷。 演奏完,這位老人把小提琴放回琴盒中,還是一言不發(fā)地走下臺(tái)。這時(shí)拍賣師馬上宣布這把小提琴的起拍價(jià)改為1000美元。等正式拍賣開始后,這把小提琴的價(jià)格不斷上揚(yáng),從2000美元、3000美元,到8000美元、9000美元,最后這把小提琴竟以10000美元的價(jià)格拍賣出去。
同樣的一把小提琴何以會(huì)有如此的價(jià)格差異?很明顯,是協(xié)作的
力量使這把小提琴實(shí)現(xiàn)了它的價(jià)值潛能。
一個(gè)人,一個(gè)公司,一個(gè)團(tuán)隊(duì)莫不是如此。如果只強(qiáng)調(diào)個(gè)人的力
量,你表現(xiàn)得再完美,也很難創(chuàng)造很高的價(jià)值,所以說“沒有完美的個(gè)人,只有完美的團(tuán)隊(duì)”。這一觀點(diǎn)被越來越多的人所認(rèn)可。
在剛剛結(jié)束的雅典奧運(yùn)會(huì)上,中國女排在冠軍爭奪賽中那場驚心
動(dòng)魄的勝利恰恰證明了這一點(diǎn)。8月11日,意大利排協(xié)技術(shù)專家卡爾羅•里西先生在觀看中國女排訓(xùn)練后認(rèn)為,中國隊(duì)在奧運(yùn)會(huì)上的成敗很大程度上取決于趙蕊蕊。可在奧運(yùn)會(huì)開始后中國女排第一次比賽中,中國女排第一主力、身高1.97米的趙蕊蕊因腿傷復(fù)發(fā),無法上場了。媒體驚呼:中國女排的網(wǎng)上“長城”坍塌。中國女排只好一場場去拼,在小組賽中,中國隊(duì)還輸給了古巴隊(duì),似乎國人對女
排奪冠也不抱太大希望。
然而,在最終與俄羅斯?fàn)帄Z冠軍的決賽中,身高僅1.82米的張?jiān)郊t一記重扣穿越了2.02米的加莫娃的頭頂,砸在地板上,宣告這場歷時(shí)2小時(shí)零19分鐘、出現(xiàn)過50次平局的顛峰對決的結(jié)束。經(jīng)過了漫長的艱辛的20年以后,中國女排再次摘得奧運(yùn)會(huì)金牌。
那么,中國女排憑什么戰(zhàn)勝了那些世界強(qiáng)隊(duì),憑什么反敗為勝戰(zhàn)勝俄羅斯隊(duì)?陳忠和賽后說:“我們沒有絕對的實(shí)力去戰(zhàn)勝對手,只能靠團(tuán)隊(duì)精神,靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個(gè)字來概括隊(duì)員們能夠反敗為勝的原因,那就是忘我。“
相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問他的弟子:“一滴水怎樣才能不干涸?”弟子們面面相覷,無法回答。釋迦牟尼說:“把它放到大海里去。”
個(gè)人再完美,也就是一滴水;一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)就是大海。
一個(gè)有高度競爭力的組織,包括企業(yè),不但要求有完美的個(gè)人,更要有完美的團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)文化案例二、打贏21世紀(jì)的文化戰(zhàn)爭
企業(yè)文化作為現(xiàn)代管理科學(xué)理論引入我國已經(jīng)25年,但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭,中國企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應(yīng)對國際跨國公司的挑戰(zhàn)?如何用文化力打造企業(yè)的核心競爭力并保持企業(yè)基業(yè)長青?如何用美好的愿景引航,真正讓執(zhí)行落地?如何構(gòu)建中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等?這一系列的問題需要認(rèn)真研究和回答。
管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù),具有大量的不確定性。從經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理到文化管理,管理的內(nèi)涵和外延在擴(kuò)展,管理的層次在深化和提升,管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑,不可能是唯一的。
企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,首先必須有戰(zhàn)略思維和眼光。戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特認(rèn)為:“戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。”所以現(xiàn)代企業(yè)管理必須上升到戰(zhàn)略管理的高度,大量研究成果表明,運(yùn)用獨(dú)特的戰(zhàn)略管理理念的企業(yè)比不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利,更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司,在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達(dá)勝利的彼岸,更不可能成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。
世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功,其中最突出的也是不
同于一般公司的是,它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù),而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想,一種獨(dú)特的觀念,一種講求實(shí)效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價(jià)戴爾:“在處理別人認(rèn)為十分棘手的問題時(shí),邁克爾總是顯得從容不迫,看得出他具有超凡的膽識(shí)和戰(zhàn)略眼光。” 在一個(gè)民族、國家或公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中,文化決定戰(zhàn)略選擇,但并不是所有的民族和公司都在自覺地實(shí)施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致,使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們在研究了中外眾多大企業(yè)的案例后發(fā)現(xiàn),世界優(yōu)秀企業(yè),其成功背后都有不可模仿的獨(dú)特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響,它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重效益,使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟(jì)增長的有效手段和精神動(dòng)力。像通用電氣推崇的三個(gè)傳統(tǒng):“堅(jiān)持誠信,注重業(yè)績,渴望變革”;沃爾瑪?shù)幕拘叛?ldquo;尊重每位員工,服務(wù)每位顧客,每天追求卓越”;諾基亞的價(jià)值觀“科技以人為本”;英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確,他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動(dòng)力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化,他們獨(dú)到的經(jīng)營哲學(xué),共同的價(jià)值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則,使企業(yè)與員工休戚相關(guān),榮辱與共。
本質(zhì)上講,企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)共同的價(jià)值觀。企業(yè)核心價(jià)值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下,為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念:“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū),應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn),
吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業(yè),改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標(biāo)。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去,給所有員工一份希望和盼頭;企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么,企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長;企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時(shí),應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對;核心價(jià)值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等;管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價(jià)值觀等核心理念是相對穩(wěn)定的,不論企業(yè)未來如何發(fā)展,采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路,都是基本保持不變的;經(jīng)營理念和管理理念相對于核心理念而言,則是相對變化的,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求,可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整甚至變革。 愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念,它喚起人們的希望,工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè),他們的成功,最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車;蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個(gè)人更具力量。這種更高的目的,根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中,也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認(rèn)為,“共同愿景是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo),是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業(yè)走向真實(shí)的偉大。一個(gè)高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想,能夠觸及他們
的心靈深處和精神世界,幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻(xiàn)。一個(gè)鼓舞人心的愿景是有生命的,她會(huì)讓人們充滿激情,忘掉自我。如果一個(gè)企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的,企業(yè)員工就會(huì)認(rèn)為他們的工作是有意義的、付出是值得的,而且會(huì)感到累并快樂著。 如今,越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到,現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面,文化的競爭是更高的競爭。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎(chǔ)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。今年7月初,國務(wù)院國資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會(huì)”上,明確提出了當(dāng)前和今后一段時(shí)期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo),要用三年左右的時(shí)間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系,并將出臺(tái)《國務(wù)院國資委黨委關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》,引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界強(qiáng)烈反響。這不僅表明了國資委已將加強(qiáng)中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程,而且表明國資委既重視從經(jīng)濟(jì)上搞活并增強(qiáng)中央企業(yè)的硬實(shí)力,又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實(shí)力,極具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和實(shí)踐意義。
那么,提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢?一是健全激勵(lì)機(jī)制。影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。從成本與收益對比的角度來看,激勵(lì)也是一種投資,投資的回報(bào)便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。二是注意細(xì)節(jié)控制??刂凭褪亲粉櫩己?,確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)
劃落實(shí)。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制,而不注重細(xì)節(jié),這直接影響了執(zhí)行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用,才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。四是設(shè)立首席文化官CCO(chiefculturalofficer)。中國企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總法律顧問等,也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。 素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過,“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體,是企業(yè)的活力之源。”大凡每一個(gè)企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理,使每個(gè)員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛,在很大程度上依賴于其長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才,是微軟公司的首要任務(wù)。作為世界一流的軟件制造商,其獨(dú)特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說,蓋茨之所以偉大,是因?yàn)樗麨槲④浥囵B(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認(rèn)為,最重要的還在于微軟獨(dú)特的企業(yè)文化,在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個(gè)開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨(dú)有偶,寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。
企業(yè)文化案例三、擁有文化就擁有競爭力
Starbucks(星巴茲公司,無人不知。它的連鎖店在美國隨處可見,主要經(jīng)營咖啡飲料、咖啡豆及其副產(chǎn)品。然而,談及HowardSchultz(舒爾茨),知道的人卻少之又少。這位一向低調(diào)的主席兼行政總裁是星巴茲公司今天取得驚人發(fā)展的靈魂人物。 舒爾茨原是一家瑞典家用器皿制造商美國公司的副總裁。當(dāng)時(shí),一家在美國西雅圖擁有四家店鋪的零售商引起他的注意。該零售商正在向他的公司訂購大量滴淋咖啡壺。舒爾茨決定弄清其中的原委。1981年,他對經(jīng)營咖啡、茶和香料的星巴茲咖啡店進(jìn)行銷售拜訪。該公司盡心盡力為顧客提供高質(zhì)量進(jìn)口咖啡的做法,給他留下了深刻印象。次年他毅然簽約擔(dān)任星巴茲咖啡店的零售業(yè)務(wù)和營銷總監(jiān)。
1983年,舒爾茨在米蘭參加會(huì)議時(shí),他注意到當(dāng)?shù)氐目Х劝涩F(xiàn)象。他斷定咖啡吧生意在美國也會(huì)很有市場,于是說服星巴茲咖啡店第二年也開了一家。隨后他本人也于1985年離開星巴茲咖啡店,轉(zhuǎn)而著手建立自己的咖啡吧連鎖店。兩年后,他募集到足夠的風(fēng)險(xiǎn)資本買下了星巴茲咖啡店兩位創(chuàng)始合伙人的全部股份,將之與自己的公司合并,并把合并后的公司更名為星巴茲公司。合并后的公司擁有員工100人,在西雅圖地區(qū)開設(shè)了17家連鎖店。到1998年,已擁有1500家分店,員工25,000人,1997年總收入超過10億美元。
在此次訪談中,舒爾茨就如何成為一名成功的企業(yè)家分享了他的想法。你所在行業(yè)的平均遣散率高過250%,但你的員工遣散率只有57%.而且你的員工都贊成解散工會(huì),你做事肯定與眾不同。
我們的使命說明書寫明要敬重員工,這不是句空話,而是我們每天的生活信條。如果你的管理不能超過員工的期望,你別指望要求他們超過顧客的期望。這是一種契約。 我們稱員工為伙伴,對他們進(jìn)行24小時(shí)的培訓(xùn),其中不僅包括我們基本要做的事情,還包括我們?nèi)绾螌Υ龁T工。許多員工以前在別的公司工作時(shí),公司待他們不好。因此,初來乍到,感到憤世嫉俗也是情有可原。他們壓根兒不信任管理層。
我們讓他們感到我們重視他們的參與。如果他們的批評富建設(shè)性,我們不會(huì)責(zé)備他們。如果積極主動(dòng)地工作,就會(huì)得到獎(jiǎng)賞。通過提供這樣一種環(huán)境,我們重建他們對管理層的信任。
在零售和服務(wù)業(yè),你所提供的實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)也比多數(shù)企業(yè)的好。 具諷刺意味的是,零售商和餐館的存亡取決于顧客服務(wù)。但它們的員工薪酬與福利有些在所有行業(yè)中是最糟的。但我們在各層面都給予我們伙伴很好的報(bào)酬。我們?yōu)榧媛殕T工提供綜合醫(yī)療保健,給所有員工股權(quán)。這些舉措帶來的回報(bào)是,他們的生產(chǎn)率得到提高,對公司更加盡心盡力。企業(yè)家如何把一個(gè)剛起步的小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)需要專業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)。認(rèn)識(shí)到自己的局限性,你的創(chuàng)意才能變成為一個(gè)好企業(yè)。你要自尊自重,才能聘用比你有才能的人,并賦予他們管理自己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的自主權(quán)。你必須讓他們適得其所,并給予相應(yīng)的約束。你必須建立復(fù)雜的管理架構(gòu)和系統(tǒng)時(shí),如何永葆公司的創(chuàng)業(yè)精神?
公司壯大了,怎樣保持員工關(guān)系和顧客關(guān)系的親密無間,這是個(gè)最有挑戰(zhàn)性的問題。你必須確保員工之間以及與顧客之間保持密切關(guān)系。你不能只關(guān)注銷售、利潤、競爭以及你的投資者等等,而忽略各種關(guān)系。這就是為什么我們把那么多錢花在交流和旅行上,就是為了保持接觸。
一定不要只顧雄心勃勃地發(fā)展壯大,卻損害了公司的價(jià)值觀。每一項(xiàng)決定都必須考慮到,長遠(yuǎn)效果怎樣?如果公司發(fā)展不建立在正確的基礎(chǔ)上,就會(huì)有害無益。 這與養(yǎng)家很相似。在家里,父母把他們的價(jià)值觀灌輸給孩子;而經(jīng)營一個(gè)企業(yè),創(chuàng)建者會(huì)盡早設(shè)定基本原則。有了正確的價(jià)值觀念并予以堅(jiān)持,公司的發(fā)展就會(huì)得到控制,也就不會(huì)失去公司的靈魂??Х蕊嬃蠘I(yè)低迷時(shí),你進(jìn)入這一薄利行業(yè),并決心扭轉(zhuǎn)這一局面。你憑什么認(rèn)定你能改變顧客的口味,而不是遵循常規(guī)的經(jīng)營信條,給予顧客馬上就要的東西? 顧客并不總是知道他們想要什么??Х蕊嬃蠘I(yè)之所以低迷,是因?yàn)槭忻嫔系目Х纫巡恍迈r,人們不愿飲用。一旦他們品嘗到我們的咖啡,并體驗(yàn)到我們所稱的“第三場所”,即家和工作場之外的相聚處,并受到我們的敬重。他們發(fā)現(xiàn)我們正填補(bǔ)一種他們不知道的需要。 今天的顧客比以前更能接受新觀念。要想開創(chuàng)新公司或推出新產(chǎn)品,這是一個(gè)再適合不過的時(shí)代,因?yàn)槿藗儫崆锌释麌L試新事物。你如何確保從顧客那里得到正確的反饋?非常幸運(yùn),我們的顧客對我們所做的一切滿懷熱情,他們不滿意時(shí),馬上就會(huì)讓我們知道。在店里,我們設(shè)有顧客意見卡。我們的顧客關(guān)系部每年收到成千上萬的電話,我們還訓(xùn)練員工對他們聽到的反饋如何進(jìn)行反饋。你在自己的書中宣稱,在發(fā)展企業(yè)的過程中,你不會(huì)去想競爭對手的事。這對多數(shù)公司來說現(xiàn)實(shí)嗎?
看了“企業(yè)文化案例”的人還看了:
企業(yè)文化案例
上一篇:企業(yè)文化的概述
下一篇:公司的企業(yè)文化