自從李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃后，“互聯(lián)網(wǎng)+”概念一夜之間火爆全國(guó)。做O2O項(xiàng)目的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者無(wú)不歡喜鼓舞，對(duì)這些創(chuàng)業(yè)者而言，O2O就是“互聯(lián)網(wǎng)+”，能受到國(guó)家戰(zhàn)略層面的認(rèn)可，對(duì)行業(yè)的發(fā)展是件里程碑式的大事。

　　與此同時(shí)，還處在艱難轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)卻變得更焦慮了，去年的“互聯(lián)網(wǎng)思維”還沒(méi)搞明白，互聯(lián)網(wǎng)的野蠻人正在向各傳統(tǒng)行業(yè)滲透，今年又冒出了“互聯(lián)網(wǎng)+”，到底要加“什么”，如何“加”又渾然不知。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”最大價(jià)值在連接

　　關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念，馬化騰的理解“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略就是利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)，利用信息通信技術(shù)，把互聯(lián)網(wǎng)及傳統(tǒng)行業(yè)在內(nèi)的各行各業(yè)結(jié)合起來(lái)，在新的領(lǐng)域創(chuàng)造一種新的生態(tài)。按這種理解，“互聯(lián)網(wǎng)+”是一個(gè)非常寬泛的詞，任何能將互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深度融合的方式其實(shí)都可以算是“互聯(lián)網(wǎng)+”。

　　上面提到的O2O只是“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的分支，此輪以互聯(lián)網(wǎng)為底層架構(gòu)的新商業(yè)革命對(duì)于人類社會(huì)的想象空間可能將超越以往任何一次產(chǎn)業(yè)革命。

　　對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該感謝這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。老兵認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”最大的價(jià)值就是“連接”，將企業(yè)與用戶拉到了同一水平線上，企業(yè)和用戶不再需要跨越維度的溝通。特別是2014年移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的到來(lái)，更是將原來(lái)在PC上的8小時(shí)無(wú)縫連接到了每天的24小時(shí)。這種連接它是無(wú)界的，理論上來(lái)說(shuō)，只要你愿意你的客戶可以在全球任何角落。

　　此外，互聯(lián)網(wǎng)也給了企業(yè)與消費(fèi)者更加高效更加低成本的連接機(jī)會(huì)，它規(guī)避了傳統(tǒng)商業(yè)社會(huì)以空間為紐帶對(duì)于資源的損耗和低效利用。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”的“三減一加”

　　對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，老兵認(rèn)為，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”應(yīng)該做的不是加法，而是減法。這里我提出了“三減一加”概念。三減是指減產(chǎn)品、減營(yíng)銷渠道、減人，一加是指加服務(wù)，這里我拿零售業(yè)的案例來(lái)說(shuō)明一下。之所以選擇國(guó)美，不僅僅因?yàn)樗碇鴤鹘y(tǒng)零售業(yè)向電商轉(zhuǎn)型的新模式，即店網(wǎng)一體化的“店商”模式。更是因?yàn)樗还J(rèn)為目前轉(zhuǎn)型成功的零售業(yè)巨頭，其線上商城國(guó)美在線在2014年成為國(guó)內(nèi)B2C電商市場(chǎng)的一批黑馬，排名從第十名一下擠進(jìn)前五，成為僅次于天貓、京東、蘇寧、唯品會(huì)之后的第五大電商平臺(tái)。

　　“減產(chǎn)品”：減產(chǎn)品線

　　先來(lái)說(shuō)說(shuō)“減產(chǎn)品”。今天的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨的最大痛點(diǎn)之一就是產(chǎn)品賣不出去，原因何在?根本原因就在于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不夠極致，不能夠引發(fā)用戶的尖叫。為什么產(chǎn)品不夠極致?這里原因是多方面的，包括缺乏互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里一個(gè)重要的崗位，那就是面向用戶的產(chǎn)品經(jīng)理角色，往往產(chǎn)品是由工程師們閉門造車臆想出來(lái)的，這樣的產(chǎn)品如何能受用戶歡迎。還有一個(gè)非常重要的原因就是產(chǎn)品線太多，缺乏聚焦點(diǎn)。如果是放在存在競(jìng)爭(zhēng)壁壘和門檻的傳統(tǒng)渠道里，可能影響還不會(huì)很大，但當(dāng)你面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)四面八方涌來(lái)的敵人時(shí)，缺乏聚焦的核心產(chǎn)品可能就會(huì)成為你最大的短板，這也是為何小米開(kāi)始只聚焦于做一款手機(jī)產(chǎn)品的原因。

　　在“減產(chǎn)品”這一點(diǎn)上，很多傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)犯的錯(cuò)誤在于，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太過(guò)于強(qiáng)大，往往不自信也不敢拿出自己最有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品來(lái)推廣，而是另辟蹊徑，重新開(kāi)發(fā)有差異化但缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。國(guó)美在線成功的重要因素就是會(huì)”減產(chǎn)品“，雖然是全品類發(fā)展，但并非全都是親力親為，而是重點(diǎn)發(fā)力于其最擅長(zhǎng)最有優(yōu)勢(shì)的家電3C品類，其它則通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)與各個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)合作，推出黃金汽車、服飾百貨、藝術(shù)品、國(guó)美家、票據(jù)理財(cái)?shù)忍厣奉悺＿@個(gè)戰(zhàn)略方向從發(fā)展勢(shì)頭和業(yè)績(jī)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，是走對(duì)了。

　　“減渠道”：砍去低效的渠道

　　再來(lái)說(shuō)說(shuō)“減渠道”。這里所指的減渠道是聚焦渠道，砍去低效的渠道。傳統(tǒng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在渠道領(lǐng)域更多是依賴于空間的資源優(yōu)勢(shì)，比如商超、賣場(chǎng)等，構(gòu)建這些渠道所需耗費(fèi)的時(shí)間漫長(zhǎng)，效率較低，基本就是靠人堆出來(lái)的。而類似于展會(huì)、報(bào)刊、雜志、電視等用戶群的覆蓋率和觸達(dá)率又相對(duì)較低。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因?yàn)樾略隽藭r(shí)間維度，企業(yè)與用戶的交互場(chǎng)景被拓寬了，原來(lái)只能在線下，現(xiàn)在是到線上也可以發(fā)生關(guān)系。今天互聯(lián)網(wǎng)的流量70%是掌控在BAT三大巨頭手中，總的來(lái)說(shuō)，線上的渠道更集中更聚焦，聚焦于幾個(gè)主要的渠道，砍去那些占用你大量資源和時(shí)間成本、人力成本的渠道非常有必要。

　　傳統(tǒng)企業(yè)一味的互聯(lián)網(wǎng)化，不顧自己是否適合的“拿來(lái)主義”，在互聯(lián)網(wǎng)全面強(qiáng)推自己的信息，顯然不是最可取的。聰明的傳統(tǒng)企業(yè)，應(yīng)該找到適合自己的與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的路徑。

　　“減人”：組織組織結(jié)構(gòu)變形，激發(fā)創(chuàng)新

　　接著來(lái)說(shuō)說(shuō)“減人”。減人不是要裁員，而是建立一種適合互聯(lián)網(wǎng)的全新組織架構(gòu)形態(tài)。當(dāng)你的電商團(tuán)隊(duì)需要請(qǐng)一筆營(yíng)銷費(fèi)用需要蓋N個(gè)章，走N個(gè)流程，十天半個(gè)月才能拿到款時(shí)，當(dāng)你的銷售團(tuán)隊(duì)在抱怨互聯(lián)網(wǎng)客戶如何質(zhì)量低下時(shí)，當(dāng)你遍布全國(guó)的經(jīng)銷商渠道集體抵制互聯(lián)網(wǎng)客戶時(shí)，當(dāng)你想要改進(jìn)一項(xiàng)產(chǎn)品專門特供給互聯(lián)網(wǎng)用戶卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品線根本無(wú)力調(diào)整時(shí)，你的企業(yè)需要一場(chǎng)自我的革命。不管你再好的產(chǎn)品再好的服務(wù)，低效在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都是致命的，因?yàn)槊恳环昼姸加锌赡軓谋澈笈艹鲆粋€(gè)新的敵人。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，原本看起來(lái)高效的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)都變得極其低效，原本看起來(lái)是最大優(yōu)勢(shì)的渠道資源反而成為束縛你變革的絆腳石。

　　船大難掉頭，企業(yè)面對(duì)不確定的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要做的是建造可以快速突擊的艦艇，而且一定是脫離母體獨(dú)立生存的，不依附于原有的渠道和業(yè)務(wù)體系，只有脫離母體存在，它所受到的阻力才是最小的。國(guó)美在線今天能跑這么快非常重要的原因，一方面是因?yàn)樗遣灰栏接趪?guó)美線下渠道的獨(dú)立法人單位，有發(fā)展和經(jīng)營(yíng)策略上的最大自由度。另外一方面，線上業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)需要，在內(nèi)部廣泛推廣了“快速行動(dòng)、協(xié)作創(chuàng)新，人人都是CEO”的企業(yè)文化，采用小微組織和蜂巢效應(yīng)，跨部門橫向溝通，而不是縱向匯報(bào)，所有決策和流程盡量縮短?？刂泼總€(gè)項(xiàng)目核心參與人數(shù)，同時(shí)給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人很大的權(quán)限，能夠調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部所有資源支持，又對(duì)他有嚴(yán)格的激勵(lì)機(jī)制，做到高效快捷。

　　“加服務(wù)”：面向消費(fèi)者的解決方案

　　最后說(shuō)說(shuō)“加服務(wù)”。傳統(tǒng)企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)時(shí)往往都會(huì)經(jīng)歷兩個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段是渠道化，通過(guò)價(jià)格取勝搶占市場(chǎng)。

　　第二個(gè)階段是服務(wù)化，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越透明，消費(fèi)者的決策主導(dǎo)權(quán)越來(lái)越強(qiáng)，未來(lái)的商業(yè)社會(huì)一定是消費(fèi)者主導(dǎo)的商業(yè)社會(huì)，這實(shí)際上就是我們常理解的C2B。

　　向消費(fèi)者提供個(gè)性化或一整套解決方案，而不單純是某個(gè)產(chǎn)品，這是這一模式的主要方向。服務(wù)也一定會(huì)成為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。國(guó)美在線是怎樣加服務(wù)?要知道家電3C產(chǎn)品的痛點(diǎn)主要是物流配送、安裝及售后服務(wù)。極速的物流體驗(yàn)一直是京東最大的優(yōu)勢(shì)之一，國(guó)美在線在物流配送方面也推出了計(jì)時(shí)達(dá)和一日三送的戰(zhàn)略緊盯京東。

　　總結(jié)，“互聯(lián)網(wǎng)+”不是一個(gè)新詞，不管你加不加，互聯(lián)網(wǎng)都在那里，傳統(tǒng)企業(yè)唯有擁抱，才能親身體驗(yàn)它帶給企業(yè)的巨變。