中小企業(yè)內(nèi)部控制論文

　　中小企業(yè)內(nèi)部控制論文篇2

　　淺談中小企業(yè)內(nèi)部控制的設計執(zhí)行

　　摘要：內(nèi)部控制系統(tǒng)不完善在很大程度上制約了中小企業(yè)的發(fā)展。本文以中小企業(yè)的管理和內(nèi)部控制缺陷為主題，闡述了中小企業(yè)的淵源以及制約中小企業(yè)發(fā)展的管理因素;分析了中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀以及中小企業(yè)內(nèi)部控制的重要性;最后提出了完善中小企業(yè)內(nèi)部控制的具體建議和措施。

　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 內(nèi)部控制 治理層次

　　盡管中小企業(yè)在改革開放之后經(jīng)歷了一派欣榮的快速發(fā)展，對經(jīng)濟穩(wěn)定增長的作用超過人們的預期，但中小企業(yè)整體管理層次普遍落后，管理機制的不完善以及內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的缺失已經(jīng)成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要問題。

　　1 內(nèi)部控制的重要性

　　內(nèi)部控制是一種對內(nèi)管理的手段，它遵循現(xiàn)行法規(guī)，受企業(yè)高層、管理當局、員工接受度的影響，旨在保證企業(yè)管理與財務的可靠性，保障經(jīng)營效果和效率。它包括了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，責任分配與授權(quán)，人力資源政策與實務方面，反映著企業(yè)誠信原則與道德價值觀，體現(xiàn)企業(yè)的管理哲學和經(jīng)營風格。

　　一個良好的內(nèi)部控制機制對一個企業(yè)而言是相當重要的，美國雷曼兄弟創(chuàng)立于1850年，于1994年在納斯達克上市，在1996年到2005年間，它的股價增長幅度為每年29%。2003年到2007年，雷曼兄弟的利潤累計達到160億美元，但是在2008年9月15日，美國第四大投行雷曼兄弟申請破產(chǎn)。雷曼兄弟的完敗是由于其過于樂觀的市場預期、管理層和董事會信息溝通不對稱、執(zhí)行官失職和“回購105”造成的財務報表不實。而歸根結(jié)底，雷曼兄弟冒進的管理層違背了企業(yè)內(nèi)部控制必須遵循的制衡性原則，造成一人獨大的管理局面，也使得董事會失去第一時間控制風險的主動權(quán)。

　　企業(yè)內(nèi)部控制的不慎最終導致一個商業(yè)帝國的覆滅，而對于中小企業(yè)，抵抗風險能力更差，加之在市場、利率以及政策變動情況下，要保障企業(yè)的生存并最大限度謀求發(fā)展，強化完善企業(yè)的內(nèi)部控制勢在必行。

　　2 中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

　　近年來，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，我國中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占據(jù)的地位更加重要，中小企業(yè)在不斷發(fā)展的同時也面臨著日趨復雜的經(jīng)濟和競爭環(huán)境。2008年6月28日，五部委(財政部，審計署，銀監(jiān)會，證監(jiān)會，保監(jiān)會)發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，將企業(yè)的內(nèi)部控制和風險管理等要求提了出來，要求企業(yè)的管理者重視這方面的狀況。

　　由于我國的內(nèi)部控制起步較晚，再加上特殊的市場環(huán)境等缺陷，不少企業(yè)管理者對內(nèi)部控制缺乏正確的認識，從而導致信息披露自愿性差，披露內(nèi)容空洞且缺乏實質(zhì)性內(nèi)容。許多企業(yè)對內(nèi)部控制的問題認識不全面，自我評價報告冗長而實際建設內(nèi)容空泛，這說明目前國內(nèi)大部分企業(yè)并未真正對自身內(nèi)部控制進行完整性、合理性、有效性的評估。

　　3 中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的設計

　　3.1 完善中小企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 第一，構(gòu)建相互制衡的治理結(jié)構(gòu)。合理的權(quán)力分立與制衡是企業(yè)治理的一項基本原則。在分解權(quán)力的同時，不僅要確保每項權(quán)力交由單獨的機構(gòu)行使，也要確保每項權(quán)利在各個機構(gòu)之間形成制衡。一般而言，很多企業(yè)對董事、監(jiān)事、經(jīng)理義務和責任的規(guī)定，股東之間的關(guān)系、股東與公司之間關(guān)系的規(guī)定均非常簡陋，難以形成股東與股東之間的制衡、股東與公司經(jīng)營管理層的制衡關(guān)系。第二，建立面向經(jīng)營者的約束和激勵機制。在大部分中小企業(yè)中，受企業(yè)規(guī)模限制，董事與經(jīng)理人員總是交叉任職，如何在一定程度上約束經(jīng)營者的自利行為的同時，充分調(diào)動工作積極性和主動性，并降低道德風險，是實現(xiàn)治理控制的重要環(huán)節(jié)。

　　而構(gòu)建合理的激勵機制應重點抓住以下幾個方面：

　　①實行差別報酬機制。差別報酬機制打破了傳統(tǒng)的平均主義的薪酬觀念，把薪酬作為激勵人們的動力源泉。因此，可以根據(jù)各經(jīng)營者業(yè)績、職位、能力和所承擔責任的不同，建立不同等級經(jīng)營人員之間的報酬差別機制，并且要加大這種差別。

　?、趯嵭虚L期激勵機制。為了激發(fā)經(jīng)營者自覺主動地為公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標考慮，在進行激勵機制設計時，要切實將經(jīng)營者自身的利益與企業(yè)的市場價值相聯(lián)系，可以實行股票、股票期權(quán)激勵制度。這樣才能避免經(jīng)營者的短視行為。

　?、蹖嵭芯窦詈臀镔|(zhì)激勵相結(jié)合的激勵機制。從物質(zhì)形態(tài)看，激勵可分為精神激勵與物質(zhì)激勵兩方面，管理控制中的精神激勵與物質(zhì)激勵都是必要的，二者不可偏廢。因此，在激勵機制設計時，除了要充分考慮采用物質(zhì)激勵手段外，還要重視精神激勵的作用。名譽、社會地位、升職等精神激勵手段一方面能激發(fā)經(jīng)營人員為企業(yè)的發(fā)展而拼搏的精神動力，同時也能為企業(yè)其他經(jīng)營者們樹立典范，調(diào)動其他員工的積極性。精神激勵有助于積極向上的企業(yè)文化的塑造。

　　3.2　重視企業(yè)信息化建設

　　信息化建設已成為帶動企業(yè)創(chuàng)新和升級的突破口，在提高企業(yè)管理水平，促進管理現(xiàn)代化，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有效降低成本，加快技術(shù)進步，增強市場競爭力，提高經(jīng)濟效益等方面都有著現(xiàn)實和深遠的意義。

　　企業(yè)在進行信息化建設過程中，在強調(diào)計算機軟硬件的同時，更要強調(diào)人、技術(shù)和管理之間的有機集成。構(gòu)建良好的信息交流平臺與順暢的信息溝通系統(tǒng)是中小企業(yè)內(nèi)控制度的一個重要手段，它有助于中小企業(yè)及時了解和把握自身的運營狀況和組織運營中發(fā)生的各種情況，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供及時、全面和準確的信息。而這種溝通渠道不僅包括信息由上向下的傳遞，還包括信息由下向上的傳達以及各部門間的橫向傳遞。另外，企業(yè)與顧客、供應商等利益相關(guān)者的有效溝通也需要企業(yè)信息化的平臺。

　　3.3　建立科學的管理控制過程

　　首先，明確戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標最終是以利益為導向的，其目的是保障企業(yè)健康、有序、快速發(fā)展。要進行戰(zhàn)略目標的制定，首先要完成戰(zhàn)略目標分解，這是管理控制的第一個步驟。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標及目標分解時，高層管理者應重視員工參與，同時要考慮公司內(nèi)外部環(huán)境以及公司自身的能力狀況，只有這樣才能達成相互統(tǒng)一的目的和計劃。

　　其次，確立控制標準和落實責任。控制標準是對控制目標的分解和細化，是控制工作展開的依據(jù)。同時，制定控制標準是實施控制的基礎和前提條件。標準的設立應符合公司的實際情況、崗位的技術(shù)要求和可核實性。

　　最后，業(yè)績評估與激勵機制。評價控制是一種事后控制，它所強調(diào)的是對目標實施成果的控制而不是對實現(xiàn)過程的控制。對部門或員工的業(yè)績評估是基于對各責任中心的管理控制報告分析之上的，這樣的評估才具有客觀性。業(yè)績評估的實質(zhì)是一個分析實際狀況與計劃(控制標準)差異的過程。

　　同時，要根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果建立對管理者或者員工進行獎懲的激勵機制，這種激勵機制是鼓勵和促使管理者達成組織目標的一個重要工具。管理控制的效果只有與管理者的自身利益相銜接才能保證其長期有效運行，才能把組織目標和員工目標結(jié)合在一起。