團(tuán)隊有哪些特點及構(gòu)成要素(2)
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團(tuán)隊的基本步驟
1、評估團(tuán)隊現(xiàn)況
2、采取對策
3、觀察結(jié)果
4、采取進(jìn)一步對策
首先團(tuán)隊的現(xiàn)況如何?這稱為"團(tuán)隊成熟度"，根據(jù)不同的成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以分為四個階段，以下說明每個階段的特征、管理重點以及該階段的目標(biāo)與對策。
1、形成期∶從混亂中理順頭緒的階段
特征
團(tuán)隊成員由不同動機(jī)、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標(biāo)，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團(tuán)隊還沒建立規(guī)范，或者對于規(guī)矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內(nèi)耗很多，一致性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了效果。
目標(biāo)
立即掌握團(tuán)隊，快速讓成員進(jìn)入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險，確保事情的進(jìn)行。
此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立(但要合理)，清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣。關(guān)系方面要強(qiáng)調(diào)互相支持，互相幫忙，此時期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，因此不能太過坦誠，(例如剛到公司的小伙子，領(lǐng)導(dǎo)問他，你有何意見沒有?他最好回答，我還需要多多學(xué)習(xí)，請領(lǐng)導(dǎo)多指點，如果他果真認(rèn)真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與認(rèn)同)，此時期也要快速建立必要的規(guī)范，不需要完美，但需要能盡快讓團(tuán)隊進(jìn)入軌道，這時規(guī)定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導(dǎo)致絆手絆腳。
2、凝聚期∶開始產(chǎn)生共識與積極參與的階段
特征
經(jīng)過一段時間的努力，團(tuán)隊成員逐漸了解領(lǐng)導(dǎo)者的想法與組織的目標(biāo)，互相之間也經(jīng)由熟悉而產(chǎn)生默契，對于組織的規(guī)矩也漸漸了解，違規(guī)的事項逐漸減少。這時日常事務(wù)都能正常運作，領(lǐng)導(dǎo)者不必特別費心，也能維持一定的生產(chǎn)力。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領(lǐng)導(dǎo)者的指示才能進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)者一般非常辛苦，如果其他事務(wù)繁忙，極有可能耽誤決策的進(jìn)度。
目標(biāo)
挑選核心成員，培養(yǎng)核心成員的能力，建立更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。
方法
此時期的領(lǐng)導(dǎo)重點是在可掌握的情況下，對于較為短期的目標(biāo)與日常事務(wù)，能授權(quán)部屬直接進(jìn)行，只要定期檢查，與維持必要的監(jiān)督。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果有新進(jìn)人員進(jìn)入，必須盡快使其融入團(tuán)隊之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。但在逐漸授權(quán)的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權(quán)力時會導(dǎo)致士氣受挫，配合培訓(xùn)是此時期很重要的事情。
3、激化期∶團(tuán)隊成員可以公開表達(dá)不同意見的階段
特征
藉由領(lǐng)導(dǎo)者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設(shè)性的沖突，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊成員的共同愿景，團(tuán)隊關(guān)系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規(guī)范由外在限制，變成內(nèi)在承諾，此時期團(tuán)隊成員成為一體，愿意為團(tuán)隊奉獻(xiàn)，智慧與創(chuàng)意源源不斷。
目標(biāo)
建立愿景，形成自主化團(tuán)隊，調(diào)和差異，運用創(chuàng)造力。
方法
這時領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，并以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領(lǐng)導(dǎo)者害怕混亂，又重新加以控制，會導(dǎo)致不良的后果，可以借助第五項修煉中的建立共同愿景與團(tuán)隊學(xué)習(xí)的功夫，可以有效的渡過難關(guān)，此時期是否轉(zhuǎn)型成功，是組織長遠(yuǎn)發(fā)展的重要關(guān)鍵。
4.收割期∶品嘗甜美果實的階段
特征
藉由過去的努力，組織形成強(qiáng)而有力的團(tuán)隊，所有人都有強(qiáng)烈的一體感，組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。
目標(biāo)
保持成長的動力，避免老化。
方法
運用系統(tǒng)思考，綜觀全局，并保持危機(jī)意識，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)成長。
管理和發(fā)展團(tuán)隊
1)、目標(biāo):
根據(jù)目標(biāo)的分類:長、中、短期目標(biāo)，設(shè)定自己未來的目標(biāo)。
未來的目標(biāo)可以為:在5年以后成為主管經(jīng)理;10年以后，開一家公司等等。
目標(biāo)可以為:提高自己的溝通能力;提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力;激勵成員的能力;培訓(xùn)和發(fā)展員工的能力;建立積極、開放的團(tuán)隊氣氛，建立自信等。目標(biāo)的制定可以根據(jù)smart原則。
2)、能力水平:
可以通過本單元第2章對各種能力的測試，得出自己能力水平。還可以通過SWOT分析法分析自己的情況。
3)、行動步驟:
通過反思自己的行為，選擇合適的方法來提高自己的能力;可以通過有效的學(xué)習(xí)，通過各種學(xué)習(xí)方式實現(xiàn)自己的目標(biāo)。參考本單元所講述的Kolb學(xué)習(xí)周期。
4)、時間表:
目標(biāo)的制定、完成日期或各個階段的時間安排。
5)、評估:
把實際實現(xiàn)的目標(biāo)與自己制定的目標(biāo)相比較，并做出分析和評估。
找出自身的優(yōu)點和缺點，吸取經(jīng)驗。
6)、總結(jié)和重新安排:
目標(biāo)的完成預(yù)示著一個新的目標(biāo)的開始，總結(jié)前一個目標(biāo)制定、完成的經(jīng)驗，制定新的目標(biāo)。
團(tuán)隊的高效發(fā)展
團(tuán)隊形式并不能自動地提高生產(chǎn)率，它也可能會讓管理者失望。幸運的是，一些研究揭示了與高效團(tuán)隊有關(guān)的主要特征:
清晰的目標(biāo)
高效的團(tuán)隊對所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價值。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵著團(tuán)隊成員把個人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團(tuán)隊中，成員愿意為團(tuán)隊目標(biāo)作出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務(wù)。
相關(guān)的技能
高效的團(tuán)隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團(tuán)隊的成員則往往兼而有之。
相互的信任
成員間相互信任是有效團(tuán)隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關(guān)系中都能體會到，信任這種東西是相當(dāng)脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。
組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。表10-1列出了六條建議，能夠幫助管理者建立和維持信任的行為。
一致的承諾
高效的團(tuán)隊成員對團(tuán)隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻(xiàn)稱為一致的承諾。
對成功團(tuán)隊的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊成員對他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身分看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。
良好的溝通
毋庸置疑，這是高效團(tuán)隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團(tuán)隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊成員的行動，消除誤解。就像-一對已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團(tuán)隊中的成員能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感。
談判技能
以個體為基礎(chǔ)進(jìn)行工作設(shè)計時，員工的角色由工作說明、工作紀(jì)律、工作程序及其他一些正式文件明確規(guī)定。但對于高效的團(tuán)隊來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團(tuán)隊中的問題和關(guān)系時常變換，成員必須能面對和應(yīng)付這種情況。
恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)
有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團(tuán)隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團(tuán)隊提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。
這不僅適用于自我管理團(tuán)隊，當(dāng)授權(quán)給小組成員時，它也適用于任務(wù)小組、交叉職能型的團(tuán)隊。對于那些習(xí)慣于傳統(tǒng)方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發(fā)號施令到為團(tuán)隊服務(wù)--實在是一種困難的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習(xí)慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。
內(nèi)外部支持
支持要成為高效團(tuán)隊的最后一個必需條件就是它的支持環(huán)境，從內(nèi)部條件來看，團(tuán)隊?wèi)?yīng)擁有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這包括:適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持并強(qiáng)化成員行為以取得高績效水平。從外部條件來看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊提供完成工作所必需的各種資源。
團(tuán)隊合作的誤區(qū)
誤區(qū)一
"沖突"會毀了整個團(tuán)隊?
俗話說屋漏偏逢連陰雨，身為某民營制藥企業(yè)項目研發(fā)部經(jīng)理的王平被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額:先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術(shù)難關(guān)，只得中途擱淺;緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同類品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，即將生產(chǎn)上市。
兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對他的信任，老板將項目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財務(wù)權(quán)都一股腦交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項目的研發(fā)。 在立項之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步:李翔主張在引進(jìn)國外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險較小，但缺點是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用;而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險較大。
按公司規(guī)定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發(fā)部全體會議上進(jìn)行討論，最后做出集體決策。以王平多年的國企管理經(jīng)驗，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團(tuán)結(jié)，對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場"激烈沖突"。
這是一個很奇怪的現(xiàn)象，團(tuán)隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團(tuán)隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。管理者們的擔(dān)憂不外乎三個方面:一些管理者把沖突視為對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)，因為擔(dān)心失去對團(tuán)隊的控制，對于拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者;另外，過于激烈的沖突往往會引發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符;還有，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊整體工作效率的保持和提升。
要成為一個高效、統(tǒng)一的團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機(jī)制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做到的莫過于避免被團(tuán)隊內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)，并采取種種措施，努力引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)摹⒂薪ㄔO(shè)性的良性沖突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發(fā)的!
誤區(qū)二
1+1一定大于等于2?
2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊
活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結(jié)構(gòu)來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的"超級團(tuán)隊"，每一個位置上成員幾乎都是全聯(lián)盟最優(yōu)秀的，再加上由傳奇教練菲爾·杰克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷史上最強(qiáng)大的一支球隊，要在總決賽中將其戰(zhàn)勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。
然而，最終的結(jié)果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1:4敗下陣來。湖人的失敗有其理由: OK組合相互爭風(fēng)吃醋，都覺得自己才是球隊的領(lǐng)袖，在比賽中單打獨斗，全然沒有配合;而馬龍和佩頓只是沖著總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個團(tuán)隊，也無法完全發(fā)揮其作用，缺乏凝聚力的團(tuán)隊如同一盤散沙，其戰(zhàn)斗力自然也就會大打折扣。
明星員工的內(nèi)耗和沖突往往會使整個團(tuán)隊變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會大于或等于2，甚至還會小于2。在工作團(tuán)隊的組建過程中，管理層往往竭力在每一個工作崗位上都安排最優(yōu)秀的員工，期望能夠通過團(tuán)隊的整合使其實現(xiàn)個人能力簡單疊加所無法達(dá)到的成就。然而，在實際的操作過程中，眾多的精英分子共處一個團(tuán)隊之中反而會產(chǎn)生太多的沖突和內(nèi)耗，最終的效果還不如個人的單打獨斗。
在通常情況下，團(tuán)隊工作的績效往往大于個人的績效，但也不是那么絕對，這取決于團(tuán)隊工作的性質(zhì):如果團(tuán)隊的任務(wù)是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團(tuán)隊的績效要大于個人績效， 1+1的結(jié)果會大于或等于2;但如果換成是體操比賽中的團(tuán)體項目，最后的成績往往會因為某位成員的失誤而名落孫山，這時，團(tuán)隊的績效還不如其中優(yōu)秀成員的個人成績， 1+1的結(jié)果反而會小于2。
誤區(qū)三
"個性"是團(tuán)隊的天敵?
對于多數(shù)管理專家而言，《西游記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團(tuán)隊:其團(tuán)隊成員要么個性鮮明，優(yōu)點或缺點過于突出，實在難以管理;要么缺乏主見，默默無聞，實在過于平庸。但就是這么一群對團(tuán)隊精神一竅不通的"烏合之眾"，"個性"突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務(wù)取回了真經(jīng)!真是讓人大跌眼鏡!
其實，換個角度來看，"個性"也許并不是那么可怕:
作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人和協(xié)調(diào)者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對于團(tuán)隊目標(biāo)抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經(jīng)途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟。
隊中明星員工孫悟空是一個不穩(wěn)定因素:雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨斗。最重要的一點是他對團(tuán)隊成員有著難以割舍的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，為達(dá)成取經(jīng)的目標(biāo)愿意付出任何代價。
也許很少有人會意識到，豬八戒對于團(tuán)隊內(nèi)部承上啟下起著多么重要的作用，他的個性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執(zhí)師徒之間最好的"潤滑劑"和溝通橋梁，雖然好吃懶做的性格經(jīng)常使他成為挨罵的對象，但他從不會因此心懷怨恨。
至于沙僧，每個團(tuán)隊都不能缺少這類員工，臟活累活全包，并且任勞任怨，還從不爭功，是領(lǐng)導(dǎo)的忠實追隨者，起著保持團(tuán)隊穩(wěn)定的基石作用。
每個團(tuán)隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團(tuán)隊的藝術(shù)就在于如何發(fā)掘組織成員的優(yōu)缺點，根據(jù)其個性和特長合理安排工作崗位，使其達(dá)到互補(bǔ)的效果。
GE公司前執(zhí)行總裁杰克·韋爾奇曾經(jīng)提出過一個"運動團(tuán)隊"的概念，其中很重要的一點就是團(tuán)隊的每一個成員都干著與別的成員不同的事情，團(tuán)隊要區(qū)別對待每一個成員，通過精心設(shè)計和相應(yīng)的培訓(xùn)使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發(fā)展并發(fā)揮出來。高效的團(tuán)隊是由一群有能力的成員所組成的，他們具備實現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質(zhì)，從而出色地完成任務(wù)。
但遺憾的是，多數(shù)團(tuán)隊的管理者并不樂于鼓勵其成員彰顯個性;相反的，他們會要求屬下削弱自我意識，盡量與團(tuán)隊達(dá)成一致，在個體適應(yīng)團(tuán)隊的過程中所喪失的不僅僅是個體的獨立性，同時也失去了創(chuàng)造力，許多天才和有創(chuàng)意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業(yè)是否能夠獲得成功的關(guān)鍵所在!
如果仔細(xì)研究那些成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，我們會發(fā)現(xiàn)這些團(tuán)隊的個體無一例外都具有非常鮮明的人格個性，他們各自發(fā)揮自己的才華，相互結(jié)合，從而有力地推動著創(chuàng)業(yè)進(jìn)程。
看過“團(tuán)隊的特點”的人還看了：
團(tuán)隊有哪些特點及構(gòu)成要素(2)
