集團(tuán)化是指一個(gè)企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展，市場(chǎng)擴(kuò)張或競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)新建、資產(chǎn)兼并、股權(quán)運(yùn)作或相關(guān)協(xié)議等方式，由單一經(jīng)營(yíng)方式向多種經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)化的過(guò)程。那么集團(tuán)化人力資源管理有什么難題？

　　隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的增大，涉及產(chǎn)業(yè)的增多及復(fù)雜化，集團(tuán)化人力資源管理已經(jīng)成為必然，但現(xiàn)實(shí)不容樂(lè)觀：以現(xiàn)有的實(shí)踐情況來(lái)看，集團(tuán)化人力資源管理還存在“四大難題”。

　　集團(tuán)人力資源管理難題之一：人才管理松散

　　企業(yè)在打破過(guò)往由集團(tuán)總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度的管理方法的最大的嘗試是普遍尋求差異化的人力資源管理模式。

　　但由此帶來(lái)的問(wèn)題是，由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的差異性或?qū)ο聦倨髽I(yè)過(guò)分“放任自流”，下屬企業(yè)人力資源政策體系呈現(xiàn)“百花齊放”，形成不了統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)，企業(yè)集團(tuán)的人力資源的政策不能上下貫通，人力資源各功能模塊協(xié)同不夠，核心人力資源管理沒(méi)能形成一條流動(dòng)的“河”，而是形成一個(gè)個(gè)孤立的“湖”。

　　從集團(tuán)整體上看，人才從哪里來(lái)?用到哪里去?如何提高人才使用效益?三個(gè)問(wèn)題缺乏集團(tuán)層面的有效管理，形成松散局面，難以有效掌握全集團(tuán)人才的總量、分布和流向，整體人才管理效率和效益普遍偏低。

　　集團(tuán)人力資源管理難題之二：人力預(yù)算管理困難

　　在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象：每到年底做人力資源規(guī)劃預(yù)算時(shí)，下屬企業(yè)一般會(huì)向集團(tuán)總部提兩個(gè)要求，一是員工數(shù)量不夠，需要增員;二是工資總額不夠，需要集團(tuán)追加工資總額預(yù)算。

　　下屬單位提出的要求是否合理?現(xiàn)在的員工數(shù)量與工資總額是多還是少?增加多少合理?這樣的問(wèn)題，往往使集團(tuán)總部“傷透腦筋”。

　　在很多企業(yè)集團(tuán)，下屬單位在大多數(shù)情況下按照各自的方式來(lái)進(jìn)行人力資源管理,不管是招聘、干部任免、人員選用、薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)，或是信息平臺(tái)的管理,都自成體系，集團(tuán)總部無(wú)法清楚地了解各層面的人力資源管理現(xiàn)狀,也沒(méi)有辦法對(duì)整體的人力資源發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，因而在預(yù)算編制上缺乏有效流程和數(shù)字化信息支撐，形成只能依靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的局面，變成集團(tuán)總部與下屬企業(yè)“博弈”的一個(gè)過(guò)程;同時(shí)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程難以有效做到“依法辦事”、編制控制缺乏有效監(jiān)控手段就難以有效做到“違法必究”，導(dǎo)致預(yù)算分析既不能有效促成經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析也無(wú)法提升預(yù)算管理效率，轟轟烈烈的人力預(yù)算流于形式。

　　集團(tuán)人力資源管理難題之三：人力資源信息準(zhǔn)確性不高

　　在實(shí)踐中我們看到很多企業(yè)集團(tuán)缺乏共享的人力資源信息平臺(tái)與傳遞機(jī)制，“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)總部不能及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握下屬單位的機(jī)構(gòu)、職位、編制、薪酬等方面的總體情況，甚至出現(xiàn)下屬單位虛報(bào)人頭領(lǐng)空餉、人員超編沒(méi)控制、人員離職不辦手續(xù)等現(xiàn)象。特別是當(dāng)很多企業(yè)集團(tuán)的下屬單位分散在不同地域，總部如何及時(shí)掌握下級(jí)單位的人力資源信息成為人力資源管理的難點(diǎn)。

　　準(zhǔn)確的集團(tuán)人員信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)做出來(lái)的，很難想象下屬企業(yè)人員信息各行其是、政策五花八門、截止時(shí)間各不相同，即便使用了相同的報(bào)表格式，經(jīng)集團(tuán)總部統(tǒng)一匯總而成的信息準(zhǔn)確性又能有多高呢?同時(shí)，由于各企業(yè)人力資源專員的專業(yè)能力和信息報(bào)送手段存在差異，也極大影響了信息的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。

　　集團(tuán)人力資源管理難題之四：集團(tuán)監(jiān)控力度及有效性不足

　　我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實(shí)現(xiàn)了原始的資本積累后，面對(duì)極具誘惑的廣大市場(chǎng)，或縱向一體化，或橫向一體化，企業(yè)快速集團(tuán)化，在諸多下屬單位成型的情況下，最后在頂層建立集團(tuán)總部。在這樣的形成背景下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)際話語(yǔ)權(quán)往往取決于對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)，也就是說(shuō)對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)越大，在集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)際話語(yǔ)權(quán)就越大，越是創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值的核心骨干企業(yè)，實(shí)際的話語(yǔ)權(quán)就越大。

　　一般意義來(lái)說(shuō)，下屬單位經(jīng)營(yíng)層往往都是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)骨干，是集團(tuán)派在一線戰(zhàn)場(chǎng)的將，他們往往也會(huì)有自己的一些獨(dú)特的管理經(jīng)驗(yàn)與思路，從意愿上不會(huì)愿意執(zhí)行集團(tuán)總部的政策。從能力構(gòu)成上分析，集團(tuán)總部人力資源專業(yè)人員往往對(duì)下屬單位業(yè)務(wù)模塊的熟悉程度欠缺，制定的人力資源制度和政策本身難以讓對(duì)方信服，可能是不適用的、站不住腳的，甚至是沒(méi)有辦法推行的，往往也就出現(xiàn)“上有政策、下有對(duì)策”。

　　由此，集團(tuán)人力資源管理基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無(wú)法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制的流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)管理規(guī)范的嚴(yán)格程度和報(bào)送手段的差異，即便事后上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)、規(guī)范和準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)人力資源監(jiān)控的力度和有效性不足。

　　集團(tuán)人力資源管理破解之道

　　策略一：集團(tuán)化人力資源管理模式創(chuàng)新

　　這一策略的前提背景已經(jīng)成熟，傳統(tǒng)的人事管理要向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型，均在嘗試創(chuàng)新集團(tuán)化人力資源管理模式。

　　在實(shí)踐中，一些企業(yè)在集團(tuán)化人力資源管理模式上的探索和做法值得借鑒。

　　一是在集團(tuán)化人力資源管理的功能定位上，基于集團(tuán)管控模式、下屬企業(yè)管理成熟度與人力資源專業(yè)素質(zhì)狀況，明確集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)在人力資源管理上的差異化管理模式與功能定位：

　　直管型(由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn))

　　監(jiān)管型(集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對(duì)“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控)

　　顧問(wèn)型(集團(tuán)總部面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問(wèn)服務(wù))

　　這樣切合企業(yè)實(shí)際的差異化管理模式與功能定位，避免“一刀切”政策的僵化與“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”所帶來(lái)的諸多問(wèn)題與弊端。

　　第二種嘗試是在組織架構(gòu)模式上，集團(tuán)總部應(yīng)建立“共享服務(wù)模式”的人力資源管理架構(gòu)，集團(tuán)總部聚焦在三大核心職能上：

　　人力資源運(yùn)營(yíng)共享服務(wù)中心(集團(tuán)總部建立統(tǒng)一共享的服務(wù)平臺(tái)，如工資管理、福利管理、培訓(xùn)管理、人力資源信息系統(tǒng)等)

　　人力資源管理支持中心(為下屬企業(yè)提供人力資源各模塊的制度設(shè)計(jì)與專項(xiàng)咨詢服務(wù))

　　人力資源客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)(HRBP, 負(fù)責(zé)下屬單位制度政策的執(zhí)行，將業(yè)務(wù)部門人事服務(wù)需求反饋給共享服務(wù)中心，向支持中心提供有關(guān)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)信息，尋求資源以滿足業(yè)務(wù)部門的需求)。

　　這種架構(gòu)有利于人力資源人員專業(yè)化分工和發(fā)展，提升人力資源管理運(yùn)作效率，充分體現(xiàn)人力資源管理職能的戰(zhàn)略價(jià)值。

　　策略二：構(gòu)建集團(tuán)人力資源管理信息平臺(tái)

　　實(shí)踐證明，傳統(tǒng)的手工加電腦方式不能有效幫助企業(yè)破解上述集團(tuán)化人力資源管理中的四大難題。但是諸多項(xiàng)目實(shí)踐中，人力資源管理信息系統(tǒng)證明現(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)可以為企業(yè)集團(tuán)提供集成的、一體化的人力資源管理信息平臺(tái)。

　　其最大的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)在于能夠?qū)崿F(xiàn)信息&流程集成。基于一體化設(shè)計(jì)，集團(tuán)人力資源管理體系可以很方便地通過(guò)靜態(tài)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、員工信息等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在系統(tǒng)中搭建起動(dòng)態(tài)的管理體系，并且基于現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運(yùn)行，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及權(quán)限可實(shí)時(shí)維護(hù)管理，因此，任何人、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何網(wǎng)絡(luò)可支持的方式都能夠方便地訪問(wèn)到其有權(quán)限的信息。同時(shí)，基于現(xiàn)代工作流技術(shù)，集團(tuán)人力資源管理的各種流程可以很方便地在系統(tǒng)中定義出來(lái)，并且能夠提供有效的流程監(jiān)控工具，從而實(shí)現(xiàn)流程的集成。

　　人員集成是最大的亮點(diǎn)?；谛畔⒑土鞒碳桑ㄟ^(guò)現(xiàn)代的消息發(fā)布技術(shù)，可以根據(jù)事務(wù)處理的確定流程將不同的事分發(fā)給適當(dāng)?shù)娜耍幚砣丝梢栽谌魏蔚攸c(diǎn)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支持的任何方式進(jìn)行及時(shí)處理，且由于流程是可監(jiān)控的，流程中的人可以隨時(shí)了解到這件事到了什么樣的處理環(huán)節(jié)，人和事是結(jié)合的。