系統(tǒng)如何讓人“身不由己”

　　隨著《第五項(xiàng)修煉》在中國(guó)的熱銷，聲稱自己的企業(yè)是“學(xué)習(xí)型組織”的人也多了起來。而在他們那里，所謂建立學(xué)習(xí)型組織，不過是加強(qiáng)員工培訓(xùn)、讓管理人員去讀EMBA之類，而完全沒有意識(shí)到，“學(xué)習(xí)”的真正含義是metanoic。正如圣吉所說，“掌握metanoic的意義，等于掌握學(xué)習(xí)的更深層的意義，因?yàn)閷W(xué)習(xí)也包括心靈的根本轉(zhuǎn)變或運(yùn)作。然后學(xué)習(xí)在目前的用法上失去了它的核心意義。在日常用語(yǔ)上，學(xué)習(xí)已經(jīng)變成吸收知識(shí)或者獲得信息，然而這和真正的學(xué)習(xí)還有好大一段距離。”“學(xué)習(xí)”首先不是一種行為，而是一種心態(tài)，一種在行動(dòng)中以開放、深切探詢的心胸持續(xù)反省既有見解和當(dāng)前行為的心理習(xí)慣。

　　為什么必須抱這種心態(tài)呢？與這種思維相比，簡(jiǎn)潔明快、當(dāng)機(jī)立斷的思維方式不是更有效率嗎？要回答這個(gè)問題，必須先回答一個(gè)問題：我們所思考并對(duì)之作出反應(yīng)的環(huán)境是什么樣的？用彼得。圣吉的話說，就是“新眼睛看到的世界”是怎樣的？

　　圣吉提醒我們，我們?nèi)粘?duì)于世界的感知有天然的欠缺。如果說看世界是一個(gè)拼圖的話，我們通常能看到的“世界”只是這個(gè)拼圖中的某一塊，如果說看一部電影的話，我們往往只能看到其中的一小段情節(jié)。最重要的是，世界不是本來就在那兒的“對(duì)象”，而是一個(gè)由人與他的世界相互博弈的結(jié)果，或者說，世界是人的行為的反饋者，而且其反饋的機(jī)制、“脾性”是相當(dāng)復(fù)雜、常常有悖于我們的直覺。如何讓一艘快速向東行駛的萬(wàn)噸貨輪向南行駛，不是去用巨大的力量把船頭往南推，而是用通過一套動(dòng)力系統(tǒng)轉(zhuǎn)動(dòng)船尾的舵。與此同時(shí)，在船快速行駛造成船尾的渦流，使得舵改變方向時(shí)遇到相當(dāng)大的阻力，所以必須安裝輔助舵，通過杠桿效應(yīng)，把人的力放大，讓舵輪操作起來輕便、靈敏。上文提到過的那個(gè)掉入渦流中的人不懂得自己不是身處?kù)o水中而是處于一個(gè)有著特殊動(dòng)力系統(tǒng)的水流中，在不懂得系統(tǒng)的反饋機(jī)制的情況下盲目用力，自然不可能得到他所希望的反饋。他在對(duì)動(dòng)態(tài)性復(fù)雜一無(wú)所知的情況下，以種瓜得瓜的邏輯來行動(dòng)，得到的結(jié)果只能是種瓜得豆。

　　身處系統(tǒng)化的環(huán)境中，要想了解環(huán)境的真相并有效解決問題，就必須對(duì)這個(gè)系統(tǒng)有充分的意識(shí)和敬畏，并以相應(yīng)的規(guī)則和技能來思考問題，對(duì)直截了當(dāng)?shù)慕鉀Q方案（“癥狀解”）保持警醒，而是尋找與整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制相匹配的、很可能看起來是迂回的甚至是背道而馳、但最終是以小博大、事半功倍的解決方案（“杠桿解”或“根本解”）。

　　說到系統(tǒng)，我們自然會(huì)想到復(fù)雜性。但系統(tǒng)的復(fù)雜性不在于要素的多而雜，這種復(fù)雜性只是“細(xì)節(jié)的復(fù)雜性”。很多組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種復(fù)雜性有足夠的意識(shí)，事必恭親，真誠(chéng)地相信“細(xì)節(jié)決定成敗”，于是沉溺于各種細(xì)節(jié)中，最終在匆匆忙忙中碌碌無(wú)為。系統(tǒng)的復(fù)雜性更多地表現(xiàn)為“動(dòng)態(tài)的復(fù)雜性”，即在時(shí)間中展開的復(fù)雜性。如果忽視了動(dòng)態(tài)的復(fù)雜性，積極主動(dòng)的行為往往是破壞性的“添亂”。以調(diào)節(jié)水龍頭的水溫為例。當(dāng)你想調(diào)高水溫時(shí)，由于沒有意識(shí)到“效果滯延”的問題，你發(fā)現(xiàn)水溫并非你要的那樣熱，于是你進(jìn)一步調(diào)高水溫，當(dāng)水終于變熱的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)水溫越來越熱，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了你要的溫度。于是你把溫度往下調(diào)，但發(fā)現(xiàn)水溫還是很熱，于是進(jìn)一步往下調(diào)。當(dāng)水終于開始變涼時(shí)，你發(fā)現(xiàn)水越來越?jīng)?，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于你要的那樣涼。同樣的情形常常出現(xiàn)在組織的變革中。一個(gè)缺乏系統(tǒng)思考、忽略動(dòng)態(tài)復(fù)雜性的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)里發(fā)動(dòng)變革，其后果往往是讓組織陷入搖擺不定、動(dòng)蕩不安的變革鬧劇或變革悲劇之中。企業(yè)的成長(zhǎng)不依賴于英雄，英雄型領(lǐng)導(dǎo)常常是企業(yè)成長(zhǎng)的敵人，因?yàn)橛⑿弁侨狈ο到y(tǒng)思考的、自以為是的、處于非學(xué)習(xí)狀態(tài)的人，是習(xí)慣于在渦流中奮爭(zhēng)、在大潮中充當(dāng)“弄潮兒”的人。企業(yè)要想持續(xù)、穩(wěn)定地成長(zhǎng)，除了努力成為學(xué)習(xí)著、醒悟著的組織，別無(wú)他途。