項目實施

為減少差旅時間和費用，動力領(lǐng)導(dǎo)力項目開展的地點不是現(xiàn)場就是當(dāng)?shù)氐穆玫辍F隊總?cè)藬?shù)最多不超過三十個，以保證每個成員都能參與并實踐。項目負責(zé)人決定采取開放型登記式、封閉型團隊式會議相結(jié)合的方式（即一個班的學(xué)員可以分散在各地）進行培訓(xùn)。

為了確保項目與實踐迅速相關(guān)聯(lián)，每一輪的會議都要兩個講師指導(dǎo)—一一個是外部的，另一個是惠普公司的角色原形的直線領(lǐng)導(dǎo)，他能通過商業(yè)案例將概念運用到當(dāng)前實踐中。為了達到項目開始設(shè)定的目標(biāo)，需要舉行上百場會議，因此外部講師是從幾十家公司招募來的。外部講師和與惠普內(nèi)部的直線經(jīng)理一起參與培訓(xùn)培訓(xùn)師的對話會議。通過現(xiàn)場會議（同時有網(wǎng)絡(luò)會議和電話會議），培訓(xùn)得到了加強，不斷提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的講師的前幾次培訓(xùn)中都會和有經(jīng)驗的講師一起進行。在美國以外的區(qū)域，項目組就招募當(dāng)?shù)氐碾p語講師并且培養(yǎng)他們領(lǐng)導(dǎo)這個項目。為了保證項目質(zhì)量，學(xué)員要在每一次會議的最后完成一份評估表。2002年，該項目在50多個國家舉行了400多場會議。項目發(fā)起的第一年全球就有超過8000多名經(jīng)理人參與。

課后持續(xù)跟蹤和在崗支持

動力領(lǐng)導(dǎo)力項目一個獨特的方面是它有一套管理課后應(yīng)用活動的系統(tǒng)。研究表明表明培訓(xùn)課程后跟進的程度與領(lǐng)導(dǎo)力的效果提高的大小有直接相關(guān)性。成人學(xué)習(xí)研究結(jié)果也說明了迅速運用新技術(shù)對掌握新技術(shù)的重要性。為了保證動力領(lǐng)導(dǎo)力項目付諸于實踐，惠普公司采取了一套強有力的課后管理系統(tǒng)，這個課后管理系統(tǒng)運用一個叫做Friday5s以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的持續(xù)跟蹤的工具。

在項目的總結(jié)會議上，學(xué)員要寫下兩個將運用項目中所學(xué)到知識去工作中的目標(biāo)。這些目標(biāo)被輸入進了已分類的Friday5s網(wǎng)頁。隨后的幾個星期，學(xué)員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標(biāo)。每個學(xué)員的經(jīng)理將收到下屬目標(biāo)復(fù)件的E-mail以保證經(jīng)理們知道他們的下屬學(xué)到了什么，將要做什么。每個學(xué)員的目標(biāo)，團隊的其他成員都可以看到，從而鼓勵其他成員共同承擔(dān)責(zé)任和共同學(xué)習(xí)。

課程完成以后學(xué)員有5個機會（第一個星期、第三個星期、第五個星期、第七個星期和第九個星期）與團隊網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，并且通過回答以下幾個問題更新他們的進步：在既定目標(biāo)下，你做了哪些以提高自己？你取得了多大的進步？下一步你將怎么做？你得到的最重要的教訓(xùn)是什么？

這樣做的目的是為了鼓勵學(xué)員不斷的練習(xí)所學(xué)到的技巧和工具、在實踐中不斷地反思，通過分享深刻見解繼續(xù)團隊學(xué)習(xí)方式。另外，項目的學(xué)員可以與經(jīng)理或者教練聯(lián)系，尋求反饋意見和忠告。最后一次的更新，學(xué)員將描述在所設(shè)定的目標(biāo)下以及項目開始以來的兩個月他們自己的實踐對商業(yè)的影響，什么被證明是最有價值的。

在課后持續(xù)跟進過程中，項目管理者還通過一個成為GuideMe在線工具不斷為學(xué)員提供學(xué)習(xí)和實操的建議，從而提高了項目學(xué)習(xí)的效果。

項目效果

大量的實證研究表明惠普的動力領(lǐng)導(dǎo)力項目取得了顯著的財務(wù)和非財務(wù)成果。這些成果無可反駁的支持了惠普動力領(lǐng)導(dǎo)力項目的投資價值。給董事會的獨立調(diào)查報告指出：

培訓(xùn)非常實際，對工作很有用。

94％的學(xué)員認為他們在動力領(lǐng)導(dǎo)力項目結(jié)束后的三個月使用動力領(lǐng)導(dǎo)力工具對工作很有利。實踐過程學(xué)員平均使用動力領(lǐng)導(dǎo)力工具9.5次。

項目有可觀的投資回報。

每單次項目收益中值是3800美元——超過成本的50％.一年計算，投資回報是成本的15倍

大多數(shù)的項目收益都要歸功于達成集體決策和取得協(xié)調(diào)一致過程中節(jié)省了大量的時間。

最引人注意的是，這些結(jié)果是在公司歷史上一次最大的組織混亂——惠普收購康柏期間贏得的。

惠普執(zhí)行委員會在惠普購康柏的時候推進動力領(lǐng)導(dǎo)力項目，存在不可避免的不確定性和混亂，但他們還是大膽的推進這個項目。他們的遠見不僅給惠普帶來了財務(wù)方面的巨大盈利而且獲得了許多非財務(wù)的收益，包括顧客服務(wù)的改進、質(zhì)量和員工士氣的提高等。許多人表示這個項目幫助他們恢復(fù)了對惠普的信心和對公司的承諾。一個經(jīng)理寫道：“這個項目重新喚起了我對團隊提高的濃厚興趣，我自愿申請利用我在全面質(zhì)量管理方面和流程改進方面的經(jīng)驗成為一個好的教練”。