有歷史經驗證明領導者必須通過在危機中鍛煉自己才可以逐步發(fā)展起自己的領導力。也就是說卓有成效的領導者都經歷過危機，也知道當危機出現(xiàn)之后應該采取什么措施和什么態(tài)度，這些能力都是通過他們的經驗學會的

　　德魯克先生早期研究的主要領域是組織和社會中的管理問題，以前對德魯克有所教育的一個人是阿爾弗雷德·斯隆，斯隆對德魯克說：“我認為領導力是第一位的。”但德魯克有不同觀點，他認為應該先把管理方面的事情做好，于是他提出了一系列跟管理相關的學說。我們知道德魯克有一本書叫做《卓有成效的管理者》，這本書當中沒有過多地介紹怎么樣提高一個人的領導力素養(yǎng)，更多地在強調為組織、為社會怎樣培養(yǎng)管理者，他認為有很多管理者可以通過適當?shù)呐囵B(yǎng)和訓練成長為卓有成效的領導者。

　　仔細深究，你會發(fā)現(xiàn)，實際上領導力一直是德魯克一生研究的一條主線，當我們面對社會組織和機構時，德魯克的著作通篇都強調作為社會的組織和機構，首先要確定領導力和使命，這是第一位的，這就意味著德魯克認為即便是非營利組織也要確定、定義和實施它的使命來定義領導力。

　　德魯克針對領導力的觀點之所以這樣尖銳是因為從現(xiàn)實中得出的，而不僅僅是通過理論和實驗得出，那么根據(jù)德魯克定義，到底領導力的目的是什么呢?簡單說就是一句話“建立、修定并且不斷服務于一個組織的使命，而且最終要追求的是結果”，這樣就帶給我們一個問題，我們怎么樣才能把德魯克的這些學說和理論制度化、形成習慣?曾經有一家人力資源公司副總裁向德魯克拋出一個問題， “我的董事長要求我想辦法提高我的個人魅力，我該怎么辦?”德魯克的回答是“你最好參加一個演藝學習班，去學學當模特得了”，他就是通過這樣的一些問答過程慢慢地對領導力進行研究。

　　魅力這個東西有迷惑性，好像只有當你有了魅力，有了追隨者就有了領導力，如果堅決要用魅力來說領導力就變成了追名逐利的游戲了，德魯克對追名逐利是毫無興趣的。在某些人身上的魅力太多了變成他個性中的鮮明特點，往往也導致他的領導力衰敗，甚至對組織的危害性還非常大。而且魅力越大的人往往也越固執(zhí)，往往越是認為自己決不會犯錯，往往更不愿意、也不敢于調整和改變一個組織的使命。那么有哪些人算是比較好的魅力型領導者呢?實際上一個領導者身上的魅力并不能保證他做到卓有成效，領導者要做的第一個工作就是要明確你的目標，因為一旦把目標定錯了那就談不上領導力，而是誤導力了。

　　德魯克對歷史非常鐘愛，他經常介紹歷史能起到怎樣的作用，他最欣賞的一家企業(yè)的使命陳述是來自美國的一家零售百貨商店——西爾斯百貨公司。早在上世紀七十年代，西爾斯的老板西爾斯·羅伯特跟各家分公司經理說，“我們的目的不是成為銷售，而是成為消息靈通的美國中產階級的良好采購商，首先為農民采購，然后為將來發(fā)展起來的中產階級采購。”德魯克為什么喜歡西爾斯百貨公司的使命?原因很簡單，如果你采購的商品不能做到適銷對路，你就別無選擇，只能大甩賣了，也就是說我們的客戶決定了我們的業(yè)務。

　　要做到卓有成效的領導，首先要徹底清楚我們的使命是什么?怎么樣去定義使命、怎么樣才能衡量這個使命是不是卓有成效?可以把建立好的使命分解開來，分解成目標、優(yōu)先任務，然后分解成能衡量的尺度，也就是說建立一定的標準。實際上認真琢磨一下任何組織的宣言，我們就可以看出這個組織宣言適當還是不適當：第一個檢驗標準就是能不能把這個使命轉換成結果，如果不能把使命轉換成可以衡量的結果，那么這樣的使命對組織來說可能就不適當。

　　德魯克認為領導力意味著責任，而不是頭銜或者特權。當一個卓有成效的領導者退休或者離職之時，這個人往往覺得終于一身輕松了。因為一個卓有成效的領導者肩上承擔著大責任，包括組織使命，他的人、他的業(yè)務、他的發(fā)展。舉個例子，美國鋼鐵業(yè)大王卡內基，他在他的墓碑上面寫著這么一句話“這里埋藏著一個不害怕自己的下屬比自己能力更強的人”。卓有成效的領導者大多數(shù)認為提高組織績效是不可推卸的責任，我們知道美國總統(tǒng)杜魯門在他的辦公桌上擺著一個名牌，這個牌子上刻著這么幾個字“責任止于此，責無旁貸”，就是說無論國家發(fā)生什么事情，總統(tǒng)都將承擔起責無旁貸的責任。