查爾斯.J.帕拉斯在創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)中心做研究工作并擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，他的興趣主要在“旨意傳達(dá)和領(lǐng)導(dǎo)能力間的關(guān)系”上。他這本書描寫當(dāng)今組織和領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)正日益復(fù)雜化，“多變”、“多維”和“史無前例”是描述領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)常用的詞語。

　　《超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力》 - 作者簡(jiǎn)介

　　查爾斯.J.帕拉斯(Charles J. Palus )在創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)中心做研究工作并擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，他的興趣主要在“旨意傳達(dá)和領(lǐng)導(dǎo)能力間的關(guān)系”上。大衛(wèi).M.豪斯(David M.Horth)也是創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)中心的項(xiàng)目經(jīng)理、中層領(lǐng)導(dǎo)，在許多執(zhí)行力開發(fā)項(xiàng)目(包括領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、國(guó)際社會(huì)的創(chuàng)新項(xiàng)目)上進(jìn)行培訓(xùn)。

　　《超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力》 - 內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　當(dāng)今組織和領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)正日益復(fù)雜化，“多變”、“多維”和“史無前例”是描述領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)常用的詞語。本書通過大量的實(shí)戰(zhàn)案例和調(diào)查論述領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的六種創(chuàng)造性能力與處理問題的方式，提供了六種應(yīng)對(duì)復(fù)雜挑戰(zhàn)的思維模式，即專注、個(gè)性化、形象化、游戲、合作探究與藝術(shù)化。這六種實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)技能與藝術(shù)，有助于我們?cè)诮裉鞆?fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中進(jìn)行組織領(lǐng)導(dǎo)。

　　提升領(lǐng)導(dǎo)力的兩大方法

　　1、學(xué)會(huì)用老板眼光看企業(yè)：在老板看來，管理很簡(jiǎn)單，就是兩件事;

　　一是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收入;

　　另一件事就是降低管理成本，控制運(yùn)作費(fèi)用。長(zhǎng)松咨詢認(rèn)為其實(shí)這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費(fèi)用，就是利潤(rùn)。所以歸根到底老板是看利潤(rùn)的，利潤(rùn)要從管理中來。

　　2、從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)：在領(lǐng)導(dǎo)人看來，領(lǐng)導(dǎo)也很簡(jiǎn)單，就是兩件事

　　一是用人，內(nèi)圈用德，外圈用才，用人所長(zhǎng)，容人所短;

　　二是激勵(lì)，解人之難、記人之功，通過正面激勵(lì)，引導(dǎo)下屬往前跑，通過負(fù)面激勵(lì)，推動(dòng)下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。

　　在每個(gè)人的成長(zhǎng)過程中，你會(huì)經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導(dǎo)，只要你用心學(xué)習(xí)，不管是好領(lǐng)導(dǎo)，還是壞領(lǐng)導(dǎo)，你都可以從正反兩方面學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這對(duì)你將來當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)是十分珍貴的經(jīng)歷。

　　歷練領(lǐng)導(dǎo)力的八大法則

　　要訣一：學(xué) 學(xué)如弓弩，才如箭鏃，識(shí)以領(lǐng)之，方能中鵠。

　　要訣二：樂 苦中有樂，樂在其中。

　　要訣三：勇 推陳出新，不破不立。

　　要訣四：細(xì) 大處著眼，小處著手。

　　要訣五：信 其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。

　　要訣六：簡(jiǎn) 智者化繁為簡(jiǎn)，愚者化簡(jiǎn)為繁。

　　要訣七：慎 一言傷天地之和，一事釀子孫之禍。

　　要訣八：行 君子先行其言而后從之。

　　培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要四大步驟

　　首先，確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，即我們用什么樣的戰(zhàn)略來發(fā)揚(yáng)我們公司的領(lǐng)導(dǎo)力，在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購(gòu)買為主還是以培養(yǎng)為主，或者是兼用?這個(gè)戰(zhàn)略要首先確定。同時(shí)，你還要考慮是否要樹立自己公司的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經(jīng)樹立了，但對(duì)有些公司來說，這方面可能并不是核心。

　　其次，要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。當(dāng)確定這些東西以后，公司才有可能進(jìn)入到下一步，否則一開始就先做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養(yǎng)可能會(huì)失敗，因?yàn)殡m然培養(yǎng)本身做的很好，但沒有跟公司的戰(zhàn)略相銜接。

　　接下來是校準(zhǔn)。當(dāng)我們確定目標(biāo)受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績(jī)效怎么樣，然后評(píng)估他們做的好還是不好。當(dāng)評(píng)估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。

　　第四個(gè)步驟就是進(jìn)入開發(fā)階段。大部分做培訓(xùn)的人或HR對(duì)這個(gè)方面都是比較熟悉的，因?yàn)檫@是實(shí)際開發(fā)層面。從整個(gè)公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵(lì)制度，有沒有能夠讓參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的員工勝任新工作的激勵(lì)回報(bào)機(jī)制。如果培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之后，沒有回報(bào)，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽