創(chuàng)維的經(jīng)驗：

激勵經(jīng)理人大有必要

一家企業(yè)的經(jīng)理人，無論是創(chuàng)辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)；激勵機(jī)制的缺失，則可能造成優(yōu)秀經(jīng)理人出走，致使企業(yè)經(jīng)營受到?jīng)_擊。這方面，黃宏生家族控制的創(chuàng)維集團(tuán)有過深刻的經(jīng)驗教訓(xùn)。

被譽(yù)為“彩電業(yè)第一職業(yè)經(jīng)理人”的陸強(qiáng)華，1996年離開上海廣電股份公司加入創(chuàng)維后，在4年間將創(chuàng)維的年銷售額由7億元提升到44億元。可惜黃宏生對員工的激勵不足，有報道指，黃對陸的薪酬承諾很難兌現(xiàn)，這導(dǎo)致了陸2000年帶領(lǐng)手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業(yè)的高路華。創(chuàng)維集團(tuán)的營銷系統(tǒng)遭到空前重創(chuàng)，2000年虧損1.26億元。

黃宏生痛定思痛，開始對員工加大激勵，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬元和300萬份股票期權(quán)，邀請核心高管人員進(jìn)入董事會，并拿出1億股股票期權(quán)(約占總股本的5％)分配給集團(tuán)要員。到2008年，創(chuàng)維實現(xiàn)營收153.29億港元，盈利達(dá)5.03億港元。就算在老板出事之后(黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區(qū)域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄)，企業(yè)也沒有崩塌甚至還在壯大，可算是創(chuàng)造了一個奇跡。

黃宏生入獄后不僅沒有減持創(chuàng)維數(shù)碼(00751.HK)股權(quán)，還繼續(xù)監(jiān)察員工表現(xiàn)并進(jìn)行激勵，比如提出2007/2008年度節(jié)約4億元開支，并愿意拿出其中一半獎勵有功高管和員工。

創(chuàng)維一例說明兩件事：一是經(jīng)理人得到妥善的激勵，是企業(yè)成功的重要元素；二是職業(yè)經(jīng)理人的主要任務(wù)是提高企業(yè)的營運(yùn)效益，促使其達(dá)到未來的營運(yùn)目標(biāo)是激勵方案的拿捏重點。

針對職業(yè)經(jīng)理人與

家族經(jīng)理人的不同激勵方式

一般而言，企業(yè)激勵經(jīng)理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報及晉升機(jī)制，二者常常相輔相成。如何恰當(dāng)?shù)厥褂眠@兩種舉措，則需視企業(yè)的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業(yè)的發(fā)展壯大，往往有賴于職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的緊密合作，因此，企業(yè)一方面要激勵職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮營運(yùn)管理的成效，另一方面要激發(fā)家族經(jīng)理人延續(xù)家族企業(yè)的使命感。

企業(yè)營運(yùn)效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實質(zhì)的薪酬回報對職業(yè)經(jīng)理人作出激勵，而他們晉升的階梯大多都離不開營運(yùn)的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經(jīng)理人，通常是家族企業(yè)的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團(tuán)第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內(nèi)便由采購員升至執(zhí)行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內(nèi)外不公平的晉升速度，主要在于家族經(jīng)理人的任務(wù)是傳承企業(yè)的特殊資產(chǎn)，并扮演導(dǎo)航、協(xié)調(diào)及監(jiān)察的角色，因此，他們在特定職務(wù)上的歷練便不需如職業(yè)經(jīng)理人般專業(yè)。

既然家族經(jīng)理人將來是企業(yè)的一把手，而且晉升飛速，那么，職業(yè)經(jīng)理人為何仍愿為家族企業(yè)效命？美國芝加哥大學(xué)的兩位學(xué)者拉齊爾(Lazear)與羅森(Rosen)于1981年提出的錦標(biāo)賽理論(tournament theory)可能對這個問題有啟示。職業(yè)經(jīng)理人在爭取升遷的過程中，就好像在進(jìn)行一場錦標(biāo)賽。要誘使他們在攀爬至更高層級的競賽中付出最大的努力，各層級間的薪酬應(yīng)有顯著的差額，特別是在最高與次高級別經(jīng)理人之間。在西方的企業(yè)中，總經(jīng)理(CEO)通常是經(jīng)理人晉升階梯的頂點，即錦標(biāo)賽的最高位置，因此，其薪酬遠(yuǎn)超過其他級別。

在家族企業(yè)中，董事長大多由家族成員擔(dān)任，職業(yè)經(jīng)理人晉升階梯的頂點比非家族企業(yè)為低，故而，其頂點級別(總經(jīng)理)的薪酬應(yīng)高于非家族企業(yè)同級的水平，他們才會感受到合理的激勵。例如在香港，坐和記黃埔(00013.HK)第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時薪達(dá)14188港元，比起很多非家族企業(yè)的第一把交椅還要高出許多(表1)。

需要注意的是，重賞企業(yè)內(nèi)最高位置的職業(yè)經(jīng)理人，并不是錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計的目的，其真正目的是激勵最高位置以下的次級經(jīng)理人努力向上，因為即使他們無法晉升為企業(yè)的第一決策者，退而其次成為企業(yè)內(nèi)最高的非家族經(jīng)理人，回報亦非?？捎^。

反觀家族經(jīng)理人，雖然晉升快速，但似乎在現(xiàn)金、花紅與期權(quán)等薪酬設(shè)計上平淡無奇。這是因為，延續(xù)家族企業(yè)的使命感難以由短期的物質(zhì)收入激發(fā)，確保股利所得與最終繼承家族股權(quán)，是他們最直接且長期的激勵。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經(jīng)理人最終也不會擁有這些股權(quán)，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業(yè)便需要在其他方面(例如直接的薪酬回報)對他們加大激勵。

我們研究了104家香港上市家族公司中最高報酬的家族經(jīng)理人(多數(shù)是企業(yè)的主席、副主席、董事長、總經(jīng)理或行政總裁)2008年的報酬總額，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果家族使用信托方式持股，其報酬總額明顯較高，中位數(shù)為601.1萬港元；如果家族直接持股，其報酬總額的中位數(shù)只有413.5萬港元(圖1)。另外，我們比較了他們的報酬總額與公司總資產(chǎn)的比例、報酬總額與公司凈利潤的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數(shù)分別是0.25％和4.07％，均高于直接持股家族的0.17％和1.5％。這些結(jié)果顯示，以信托方式持股的家族經(jīng)理人需要更多直接的薪酬回報，以彌補(bǔ)失去家族股票繼承權(quán)的損失。

光明乳業(yè)的教訓(xùn)：過猶不及與不公平的股權(quán)激勵均不可取

在使用薪酬回報激勵經(jīng)理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權(quán)或股票期權(quán)(stock options)也是企業(yè)常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網(wǎng)絡(luò)(SNDA.NASD)時曾表示，自己一定會在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報結(jié)構(gòu)是薪酬再加266.1976萬股盛大期權(quán)，這些期權(quán)分4年執(zhí)行。到他2008年離開盛大時，這部分期權(quán)的收益達(dá)數(shù)千萬美元，而盛大在唐駿的帶領(lǐng)下亦完成了走向國際的目標(biāo)。

股票期權(quán)的本意是將職業(yè)經(jīng)理人的收入與企業(yè)的股價捆綁在一起，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而奮斗。雖然這是為了調(diào)動經(jīng)理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權(quán)方案，可能導(dǎo)致經(jīng)理人過度激進(jìn)，甚至利用職權(quán)舞弊，終將企業(yè)推向深淵；而不平衡的股票期權(quán)方案，可能激化內(nèi)部矛盾與派系斗爭，造成人才流失。光明乳業(yè)(600597)2005年遭遇的品牌危機(jī)，可能就與其高管激勵方案分寸拿捏不當(dāng)而導(dǎo)致的這兩大危害有關(guān)。

2002年光明乳業(yè)上市時，設(shè)立了管理層激勵基金，并于2002、2003年度分別一次性計提600萬元和560萬元基金，2004年，光明乳業(yè)動用這一基金從二級市場購買流通股，作為對時任總經(jīng)理的王佳芬等四位高管完成關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)的激勵(表2)。在這一方案的刺激下，光明乳業(yè)的規(guī)?？焖贁U(kuò)張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤也持續(xù)增長，主營業(yè)務(wù)收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長近一倍；2004年還創(chuàng)下了3.1億元的中國乳業(yè)盈利最高紀(jì)錄，成為業(yè)界績優(yōu)大藍(lán)籌。四位高管也因此得到了相應(yīng)的回報，以2004年年報公布前一天光明乳業(yè)收盤價6.28元/股計算，他們獲得的股票市值超過563萬元，其中，王佳芬持股市值達(dá)288萬元。那一年，她以年薪313萬元躋身“2004年中國上市公司高管身價排行榜”前十名。

然而，樂觀的增長數(shù)字掩蓋了光明乳業(yè)疾速擴(kuò)張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺曝光光明乳業(yè)子公司鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司(簡稱“光明山盟”)將過期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報》報道其杭州生產(chǎn)基地出現(xiàn)“早產(chǎn)奶”，即將6月10日生產(chǎn)的牛奶生產(chǎn)日期標(biāo)為6月15日。隨著此后各媒體的跟進(jìn)報道，光明乳業(yè)當(dāng)月在上海、北京等地的銷售額下降3成左右，股價也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過20％。無論“回爐奶”還是“早產(chǎn)奶”，不僅顯示企業(yè)有壓縮生產(chǎn)成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業(yè)在大舉購并之下對子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵機(jī)制。

光明乳業(yè)股權(quán)激勵方案的一個明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對少數(shù)資深高管，而非整個管理層或員工，這常常會造成矛盾。在其激勵方案實施后的幾年間，一些新晉的職業(yè)經(jīng)理人紛紛離職，原因為何，無由得知，但若是他們也能透過股權(quán)分沾企業(yè)成長的喜悅，是否會留下來與老干部一起奮斗呢？

此外，光明乳業(yè)眾多子公司的經(jīng)理人要么沒有任何股權(quán)，要么僅持有子公司的股權(quán)，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過購并而來，其高管僅擁有該企業(yè)20％股權(quán)，這就有了利益沖突：生產(chǎn)回爐奶、早產(chǎn)奶等違規(guī)產(chǎn)品，子公司可以獲利，由此帶來的品牌價值下降的后果卻大部分由母公司承擔(dān)，從而對企業(yè)的所有成員都產(chǎn)生惡劣影響。這也是管理學(xué)上關(guān)心的總部和下屬利益不一致的問題，尤其是在母公司要樹立品牌形象時，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經(jīng)理人 為了財富增長，不顧品牌形象違規(guī)經(jīng)營，形成的傷害不需要等比例承擔(dān)。

以股票期權(quán)激勵經(jīng)理人，還有其他的問題：如果公司股價的表現(xiàn)脫離了職業(yè)經(jīng)理人所付出的努力，那么期權(quán)便有可能產(chǎn)生反效果，打擊經(jīng)理人的士氣。2002年，創(chuàng)維拿出了1億股股票期權(quán)分配給集團(tuán)的管理層和骨干員工以作激勵，雖然之后數(shù)年集團(tuán)業(yè)績保持了相對的穩(wěn)定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創(chuàng)維股價起伏不定，甚至比起一些期權(quán)的行權(quán)價還要低，使得創(chuàng)維無法向獲得這些期權(quán)的高管兌現(xiàn)其激勵承諾。為了防止骨干員工離開，黃宏生后來多次回購企業(yè)股票以提升股價，并采用其他較直接的方法(例如獎金)向核心管理層進(jìn)行再激勵。

激勵經(jīng)理人的更多方式

股票期權(quán)之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設(shè)立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等方法也可用于激勵經(jīng)理人。

虛擬股票：使用股票或期權(quán)作為激勵，可能會攤薄大股東的股權(quán)，令其喪失企業(yè)控制權(quán)的風(fēng)險增加，因此，企業(yè)或可考慮使用虛擬股票(phantom stock)的激勵模式。倘若經(jīng)理人實現(xiàn)了公司的業(yè)績目標(biāo)，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價升值的收益，但并沒有企業(yè)的所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售這些“股票”，在經(jīng)理人離開公司時，這些“股票”便會自動失效。發(fā)放虛擬股票的好處是不會影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，因此能防止家族股權(quán)被攤薄，同時還可以避免公司股價異常下跌(非業(yè)績掛鉤因素造成的下跌)對虛擬股票持有人收益的影響。

福利與津貼：家族領(lǐng)導(dǎo)人無可避免要對職業(yè)經(jīng)理人下放權(quán)力，而如何激勵經(jīng)理人適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用其被授予的權(quán)力，是公司治理中的重要環(huán)節(jié)。如果將職業(yè)經(jīng)理人的報酬與其表現(xiàn)掛鉤，可能會提高經(jīng)理人的效益，但直接的金錢報酬也可能是其濫用權(quán)力的誘餌。因此，企業(yè)可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓(xùn)、醫(yī)療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵。這種方法能減低經(jīng)理人為獲得更多金錢收益而犧牲質(zhì)量的動機(jī)，因此，對于重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)相當(dāng)奏效。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：職業(yè)經(jīng)理人每天辛勤地為公司創(chuàng)造利潤，但由于大部分的財富不屬于自己，很自然便會產(chǎn)生離職創(chuàng)業(yè)的欲望，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激勵方式可以幫助企業(yè)留下人才。在企業(yè)的支持下，員工承擔(dān)一些內(nèi)部工作項目并與企業(yè)共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，也能提升其經(jīng)營企業(yè)的層次，讓他們把企業(yè)變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團(tuán)只用了15年就達(dá)到50億新臺幣的營業(yè)額，成為臺灣第一大餐飲集團(tuán)，關(guān)鍵在于其從2000年開始啟動了“醒獅團(tuán)計劃”，鼓勵高層主管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不僅讓他們在較小的風(fēng)險下享受到了“當(dāng)老板”的成就感和收入，還將其工作能量發(fā)揮到最大，有助于公司的擴(kuò)張策略。

要留意的是，這種激勵方式可能使職業(yè)經(jīng)理人偏離母體企業(yè)的理念與目標(biāo)，原因是他們創(chuàng)業(yè)后會有更強(qiáng)的自主意識。此外，如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工作項目太多，會增加母體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和控制的難度，折衷的辦法是先將企業(yè)的事業(yè)與資產(chǎn)分類為核心與非核心事業(yè)，核心事業(yè)仍由創(chuàng)業(yè)者與其家族經(jīng)營；非核心事業(yè)則容許非家族經(jīng)理人收購大部分股權(quán)，家族則退居二線為投資股東。這一做法對即將面臨傳承的家族企業(yè)幫助特別大。