2001年，在波音公司200名離職人員中，只有40人在離職時與公司進行了薪酬談判。大部分人離開的一個重要原因是——令人討厭的上司。

即使是最有經(jīng)驗的首席執(zhí)行官或者最資深的經(jīng)理人，都要不斷地接受來自領(lǐng)導(dǎo)者這一角色的挑戰(zhàn)。

消費業(yè)的Kenny，有著知名企業(yè)的經(jīng)驗和優(yōu)秀的MBA教育背景，當(dāng)他來到現(xiàn)在這家連鎖餐飲店時，也帶來了當(dāng)時麥當(dāng)勞所有的典范制度，無論從用人的安排上，還是工作流程的設(shè)計上，優(yōu)化的制度一上來便為公司節(jié)約了大量的人力成本，為Kenny在老板面前賺足了面子。在員工手冊中，更多的是諸如擦玻璃是從左到右還是從上到下那樣仔細的規(guī)定。從月度培訓(xùn)到季度績效，再到年終考評，所有的管理制度似乎完美無缺。員工很少有人遲到，完成工作也都按時按量，但就是有那么一種說不出的氣氛籠罩在Kenny和他的周圍。在某分店的一場小火災(zāi)中，安保人員發(fā)現(xiàn)火情后半夜向很多員工打電話并發(fā)送了短信，但是到清晨上班之前，只有分店的2名小領(lǐng)導(dǎo)趕到了現(xiàn)場。Kenny無限酸楚地意識到，他帶領(lǐng)的團隊是缺乏“人味兒”的。

再看某制造廠生產(chǎn)副廠長路先生，很注重團隊管理，不僅嚴(yán)格自律、以身作則，而且每天都會在固定的時間，用一套激勵方式集合大家一起喊口號，基本上一天不落。幾年來，他帶領(lǐng)的團隊一般都能完成廠里的生產(chǎn)任務(wù)。但是，從去年起，由于市場競爭的日益激烈，總公司下達了增產(chǎn)目標(biāo)，路廠長更積極地督促生產(chǎn)，每天晨會更響亮地帶頭喊口號，卻連續(xù)兩年無論怎樣也完不成增長的任務(wù)目標(biāo)。這是一支沒有任何錯誤的團隊，但也是一支不在狀態(tài)，無法有超越之舉的團隊，路廠長實在不明白，他究竟如何擺脫團隊中那種挑不出錯誤，卻又“不在狀態(tài)”的平淡，激勵出一支更加卓越、更有創(chuàng)造力和爆發(fā)力的隊伍?

誠如各位所知，中國已經(jīng)在科技、制造等方面有了長足的進步，但我們國家的真正力量所在不是別的，而是人。如果有這樣一種管理科學(xué)能更加專注于發(fā)揮人的優(yōu)勢，中國就等于擁有了無限的資源。

由積極心理學(xué)和組織行為學(xué)在2004年首度結(jié)合產(chǎn)生的“積極領(lǐng)導(dǎo)力”，是西方專業(yè)領(lǐng)域新出現(xiàn)的管理科學(xué)。在“領(lǐng)導(dǎo)力”的前面只是加上了“積極”二字，就將管理演變?yōu)殛P(guān)于“人味兒”，即創(chuàng)建理解、愛、幸福和快樂的一種科學(xué);也是關(guān)于如何讓領(lǐng)導(dǎo)者超越一般性的成功，進而達到卓越的一門藝術(shù)。

積極領(lǐng)導(dǎo)力，在管理中更加關(guān)注“自我實現(xiàn)的人”

從制度管理到以人為本的管理，無論在西方或者中國，都走過了一條漫長的發(fā)展之路?，F(xiàn)代管理方式，雖然盡最大可能開始關(guān)注人，也關(guān)注一些與人相關(guān)的諸如激勵、溝通等詞匯，但是，依然會出現(xiàn)文章開始如Kenny一樣關(guān)于“人味兒”的困惑。錯自然不在制度，或許也不在于管理者沒有關(guān)注到人，而在于實施制度管理或者人本管理時，是否真正將人作為一個需要“自我實現(xiàn)的人”來予以關(guān)注。

按照著名心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，隨著社會的進步和人們生活物質(zhì)水平的提升，人類歷經(jīng)了從“經(jīng)濟人”到“自我實現(xiàn)的人”的飛躍性轉(zhuǎn)變——從最初的“認(rèn)為普通員工的行為動機就是為了滿足經(jīng)濟的報酬，轉(zhuǎn)向“人都需要發(fā)揮自己的潛能，表現(xiàn)自己的才能，管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實現(xiàn)的需求。”全球知名的民意測驗和商業(yè)調(diào)查公司蓋洛普通過對美國30個行業(yè)，10000個業(yè)務(wù)單位，400多萬員工的調(diào)查結(jié)果顯示，其中經(jīng)常受到認(rèn)可與表揚的人：他們的工作效率得到了提高;他們與同事的關(guān)系得到了加強;他們更愿意長期地留在組織里;他們的顧客滿意度和忠誠度更高;他們工作的安全記錄更好，且很少發(fā)生意外。與之相反，調(diào)查結(jié)果還顯示，員工離職的首要原因并非因為我們通常所認(rèn)定的工資或晉升問題，而是因為不被賞識。

積極領(lǐng)導(dǎo)力正是帶著對人性的上述深度理解和考量，來提醒當(dāng)代管理者，如何將員工看作“自我實現(xiàn)的人”;又如何將這一觀念發(fā)展為企業(yè)文化建設(shè)的落腳點，并真正成為軟文化的硬體現(xiàn)。能夠滿足自我實現(xiàn)的員工隊伍才是一支“有人味兒“的隊伍，才能體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的工作熱情、對組織高度的忠誠，以及危難時分的挺身相助、無私奉獻等更高層級的品質(zhì)。

積極領(lǐng)導(dǎo)力，以“心理資本”向管理發(fā)起挑戰(zhàn)

一些實現(xiàn)了人本管理的領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)在發(fā)著困惑的吶喊，正像文章一開始的那位路廠長一樣：我關(guān)注每一個人，我也以身作則，我還努力實施各種激勵措施，為什么我的團隊還是績效平平?我怎樣才能夠塑造一支理想中有干勁，有熱情的卓越團隊?

為什么?就因為現(xiàn)代管理學(xué)從誕生之初就將管理者的視角冷酷地鎖定于“解決問題”。這一目標(biāo)使管理者雖然關(guān)注了人，但他們是以消極防范的思想為出發(fā)點。他們的激勵方式，諸如常見的全勤獎勵，晨會鼓動等從形式和內(nèi)核來看都是建立在防范業(yè)績下滑，督促問題員工等消極目標(biāo)上的。所以，他們在時刻扮演著問題評判人或拯救者的角色，而員工則是被評判者或是旁觀者;管理者總是疲于補漏，而員工們總是償非所愿、牢騷滿腹;各類問題卻似乎永遠層出不窮;即使勉強消除了問題之后，管理者所期待的諸如愿景、卓越、出色等依然顯得遙不可及。

終于在1998年出現(xiàn)了積極心理學(xué)，將矛頭直指過去近一個世紀(jì)中占主導(dǎo)地位的消極心理學(xué)模式。積極心理學(xué)的創(chuàng)始人塞里格曼第一次發(fā)出呼吁，我們是時候應(yīng)關(guān)注“人們對在哪里”。他通過對美國大都會人壽保險公司15000名員工中的1100位進行了一項歷時5年的調(diào)查。結(jié)果顯示，積極的員工銷售額比消極的員工高88%，消極員工的缺勤率是積極員工的3倍。

隨后誕生的積極領(lǐng)導(dǎo)力正是為了助力管理者打出更高更美的弧線球這一卓越目標(biāo)。積極領(lǐng)導(dǎo)力不再關(guān)注組織中已有的問題或防范可能出現(xiàn)的問題，它意在告訴管理者如何關(guān)注于開發(fā)職場人積極的“心理資本”，這是一種積極的、可測量的、可開發(fā)的、與工作績效有關(guān)的、狀態(tài)類的個體心理優(yōu)勢。在我們的實證研究里，發(fā)現(xiàn)心理資本高的人對工作的滿意度基本上是心理資本低的人對工作滿意度的2倍，而活力則是后者的5倍，忠誠度更是后者的9倍左右。心理資本的高回報可見一斑。擁有積極心態(tài)的人在工作場所中，更能夠打開思路、探索世界，對新觀念和其他人抱有好奇心。因此，積極的人易于建立一些重要的資源，包括工作資源和人脈資源。更重要的是，這些資源又會進一步給我們帶來好心情。在這個過程中，這種良性循環(huán)會讓我們不斷學(xué)到新知識和新技術(shù)，交到新朋友，自我感覺到越來越卓越，越來越幸福，高回報的產(chǎn)生自然而來。

積極領(lǐng)導(dǎo)力，第一次使中西方管理學(xué)多角度融合

由于中西方思想文化和價值觀念存在較大的差異，使得中國管理學(xué)和西方現(xiàn)代管理學(xué)一直迥然有別。直至今日，中國的管理學(xué)發(fā)展都不得不在借鑒西方各種管理思想的同時，如履薄冰地擔(dān)憂著如何與中國國情和國人特點緊密結(jié)合。以至于我們在看一些純粹西方的管理學(xué)譯著時，總感覺有關(guān)概念對于中國人而言顯得過于“狹義”，或者探討方向不完全契合。而誕生于積極心理學(xué)基礎(chǔ)之上的積極領(lǐng)導(dǎo)力，從萌生伊始就閃耀出東西方管理藝術(shù)不謀而合的文化精髓。如積極領(lǐng)導(dǎo)力中的積極氛圍，其核心思想在于培育同理心、寬容、感恩的企業(yè)氛圍;與此相似，在被中國古代管理思想研究者奉為“群經(jīng)之首”的《周易》中，一句 “君子以厚德載物”更是震古爍今、千載不衰，從歷代王侯到偉人毛澤東，再到如今的清華校訓(xùn)，無不以此為準(zhǔn)、敬賢重士。又如，積極領(lǐng)導(dǎo)力中的積極關(guān)系在于關(guān)注員工的優(yōu)勢，注重揚長避短，以便在企業(yè)內(nèi)部建立起互相支持的能量網(wǎng)絡(luò)。與此交相輝映，《中庸》早在兩千多年前就提到調(diào)節(jié)君臣、父子、夫妻、兄弟以及朋友間這些重要人際關(guān)系的中庸之道，在于“三達德”，即智、仁、勇，其所倡導(dǎo)的積極品德可以相互通達，從而實現(xiàn)天下和合的理想境界。

積極領(lǐng)導(dǎo)力是這樣與中國傳統(tǒng)管理思想以及中國特色的管理需求相融合的：它從管理者的品德修養(yǎng)、自我提升方面，第一次彌補了西方現(xiàn)代管理理論相對于中國傳統(tǒng)管理思想在“修己”上的不足。它從領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、團隊協(xié)作、員工隊伍建設(shè)等方面，第一次與中國特色的管理思想中的“安人”策略互為完善。它所強調(diào)的應(yīng)重視員工心理資本的積累，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的寬松環(huán)境，第一次與中國現(xiàn)實意義下的“定邦”需求互為銜接。積極領(lǐng)導(dǎo)力和中國式管理風(fēng)格的契合度，體現(xiàn)在這一管理理念的高度柔性化，以及與中國企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念的多角度融合上。這是21世紀(jì)中西方管理學(xué)發(fā)展的共同趨勢。

積極領(lǐng)導(dǎo)力主要聚焦于在管理中發(fā)掘人類的積極品質(zhì)，激發(fā)人的積極心理活動，它可以讓領(lǐng)導(dǎo)者超越一般性的成功，進而達到卓越的效能與正向結(jié)果。密歇根大學(xué)的Kim Cameron教授將積極領(lǐng)導(dǎo)力概括為四個方面：一是積極氛圍，即在企業(yè)里培育出激情、感恩、寬恕的氛圍;二是積極關(guān)系，即關(guān)注員工的優(yōu)勢而非劣勢，注重揚長避短，以便在企業(yè)內(nèi)部建立起互相支持的能量網(wǎng)絡(luò)。三是積極溝通，即強調(diào)樂觀、支持性的溝通，更佳地完成意義的傳遞和理解;四是注重積極意義，即關(guān)注個人幸福與企業(yè)目標(biāo)的聯(lián)接，重視個人價值及歸屬感。

在接下來的專欄中，我會陸續(xù)分享一些關(guān)于積極領(lǐng)導(dǎo)力詳細的管理理念和方法，以期在這一最新的管理框架中，與大家共同討論中國管理者所需的前行方向。

一個頭銜或職務(wù)并不能自動創(chuàng)造一個好的領(lǐng)導(dǎo)。美國當(dāng)代杰出的組織理論、領(lǐng)導(dǎo)理論大師沃倫•班尼斯說“領(lǐng)導(dǎo)力就像美，它難以定義，但當(dāng)你看到時，你就知道。”那么，不妨可以這么說，積極領(lǐng)導(dǎo)力則是一門提升美的藝術(shù)。