當其他人根本不會從一個穩(wěn)固的職位讓步并且他們還有大量的個人和專業(yè)承諾時，你會怎么辦?你怎么消除你和他職位之間的差別呢?

大多數人試圖通過爭論來贏得對方支持自己的觀點。麻煩的是，在很多情況下他們不知道為什么別人還是不同意自己的觀點，即使他們已經完全理解了全部的事實。更重要的是，在價值觀和文化方面產生的差異，并不是特別適合理性的辯論。無論差異的來源是什么，當你沒有理由贏的時候，你開始發(fā)火，就像鏡子會反射一樣，你看到的只是對方的缺點，那么差距只會變的越來越大。

避免這種動態(tài)的關鍵是要停止嘗試讓別人去改變,而是讓他們暢所欲言。你得到的信息可能會鼓勵你中立自己的立場,并且因此適度的提供了一個互利的合作機會。讓他們明白你的不足并且明白他們應該從你的提議中得到什么。

當然,有時候,再多的理解是要讓其他的人讓步,因為你必須要進步。在這一點上,你必須努力以這樣一種方式縮小差距,盡管他們和你有分歧，他們的主要關注點還是遵從于你，以便你可以有效地進行溝通和合作。通常，這也包括為你已經準備好的行動承擔收益和風險的責任。

一旦差距真正的建立起來，如果你愿意縮短它，你會很快發(fā)現你的互動產生的變化。通過給予和獲得的溝通,從各方面來感覺,至少有一些差別比他們開始出現時實際上是更小、更容易相處的。

當我從哈佛商學院剛畢業(yè)時，我也許克服了人生的第一個障礙，我進入了家族企業(yè)。剛一加入我就意識到我們的倉庫持續(xù)不斷的缺少我們公司生產的30種稀有產品中的至少5種。這不僅會造成銷售物品的損失，也會在所有產品的銷售上產生負面影響，因為它會迫使許多顧客去購買競爭對手的裝備。

我去了我們的倉庫，會見了經理,他是一個非常忠誠,值得信賴的人,他已經為我們工作了很多年。他大約60歲,知道我們所有的個人客戶并且和市場上的潛在客戶有一張廣泛的關系網。我問他為什么他相信我們面臨的這個問題。他回答說,這是因為我們的供應商花了很長時間來交付給我們的訂單,但鑒于全球供應鏈的本質,我們什么都不能做。我和他說過話一點關于預測每個產品的數量的概念，在的訂單和日期沒有被我們收到的時間里，我們就需要攜帶最低的成本作為支付我們的銷售在這期間所需的花費。

面對這種態(tài)度,我不再想讓他改變。相反,我向一個工人要了一些紅色油漆,一把刷子和一個木制梯子。我從會計師那里得到每個產品的平均月銷售量,增加了20%的安全利潤率,這個量轉換所需的空間適用于每一件產品,并在墻上畫了一個深紅色的線，這個可能足以覆蓋我們的銷售產品,直到我們到達下一個目標。

我向經理保證我尊重他的觀點，在希臘這是風險和預測——這是關鍵——向他保證,總公司將承擔我試圖預測的任何風險“所有你必須做的是,每當你看到一個紅色的線出現在身后的墻上造成任何產品的堆積,那么請通知我”。最后,我向他保證了每一天我們的倉庫對所有我們的產品進行股票回收的獎金。

產生的直接影響,當然是盡可能少的缺貨。但這次改進中長期和更重要的受益是倉庫經理和我開始更多的談論。他參觀我的雅典的辦公室,關于比雷埃夫斯面臨的其他問題征求我的意見,并且就如何最好地解決這些問題提供有用的建議。多虧了我在克服障礙方面的行動，我才能夠由責備經理到向經理談話轉變。(yolanda zhang 編譯)