2016企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)容
我們進行企業(yè)戰(zhàn)力，一般需要制定的都是什么內(nèi)容?如何制定好的企業(yè)戰(zhàn)略?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略制定內(nèi)容
第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測
一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰?很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環(huán)境里，對企業(yè)周圍都習(xí)以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業(yè)務(wù)模塊和它的各個事業(yè)單位進行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個分析結(jié)果。對于這樣一個結(jié)果我們應(yīng)如何來認識?是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展?當然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業(yè)要認清自己并不是一件容易的事情。
除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對社會、經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)等各個領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和預(yù)測的目的所在。
第二步是要制定目標
這里所指的目標和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目標。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點應(yīng)該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標是做到這一點的基礎(chǔ)。比如說，對于企業(yè)來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現(xiàn)這些目標，這些都是對目標的量化。
第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點。
企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標和金融業(yè)單位的目標，這是最高層次的戰(zhàn)略。對于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目標，以及實現(xiàn)目標需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細，重點是如何貫徹目標并細化，對于目標的細化，包括發(fā)展目標、質(zhì)量目標、技術(shù)進步目標、市場目標、職工素質(zhì)目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施;最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風(fēng)險進行分析，對每個階段可能的變數(shù)進行分析，以及應(yīng)對風(fēng)險和變數(shù)的措施。
第四步就是制定行動計劃和劃分階段
第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施
例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重;要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批準。
企業(yè)制定戰(zhàn)略的3個關(guān)鍵
合理評估你的創(chuàng)意
這一點往往在于創(chuàng)業(yè)者的判斷：尋求機遇的創(chuàng)業(yè)者通常會想出許多創(chuàng)意，迅速剔除潛力不大的那些，就可以讓他們把注意力集中在少數(shù)真正有前景的創(chuàng)意上。這個步驟需要的是判斷和思考，而非收集大量的數(shù)據(jù)。因為只有把創(chuàng)造性構(gòu)想和一流的實施能力結(jié)合起來，才能保證新創(chuàng)企業(yè)能夠生存下來并實現(xiàn)贏利。如果你的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想明顯缺乏創(chuàng)造性，或者你的企業(yè)目前明顯不具備實施能力，那就應(yīng)該毫不遲疑地予以放棄。
在評估創(chuàng)業(yè)機會是否可行時，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該考慮三個相互作用的因素：創(chuàng)業(yè)的目標、外部環(huán)境變化帶來的契機，以及競爭的基礎(chǔ)是專有資產(chǎn)還是快速行動。對創(chuàng)業(yè)機會的吸引力(即風(fēng)險和回報)進行評估和比較，是必不可少的。此外，創(chuàng)業(yè)者還應(yīng)該以現(xiàn)實的態(tài)度評估自己的風(fēng)險傾向等個人偏好。
做有節(jié)制的計劃與分析
為了節(jié)約時間和資金，創(chuàng)業(yè)者要盡量減少在研究和分析創(chuàng)意方面投入的資源，所以只進行必要的計劃和分析，有時還要大膽做出主觀判斷。
在確定分析重點時，創(chuàng)業(yè)者必須認識到，哪怕進行再深入的研究分析，也仍然無法排除某些關(guān)鍵的不確定因素。他們還應(yīng)該避免做那些對行動沒有指導(dǎo)意義的調(diào)查研究。至于到底要做哪些計劃和分析，并沒有標準的清單或者普遍適用的方法，而是取決于企業(yè)的特點。
準備隨時調(diào)整方向
創(chuàng)業(yè)者不必等到弄清所有問題的答案之后才開始行動，只要在行動中隨時準備調(diào)整方向即可。事實上，企業(yè)發(fā)展中我們很難將行動與分析分開。
其實，在對創(chuàng)業(yè)機會進行全面分析之前就采取行動有許多益處，例如樹立自信心和吸引追隨者。這樣做還有助于創(chuàng)業(yè)者在實踐反饋中制定更正確、更有根據(jù)的戰(zhàn)略。當然，創(chuàng)業(yè)者要分階段進行分析，一旦出現(xiàn)任何問題或風(fēng)險，就立即著手尋求解決方案。他們還必須能夠承認可能出現(xiàn)的錯誤，并且根據(jù)事態(tài)的發(fā)展調(diào)整戰(zhàn)略。
怎樣制定企業(yè)的戰(zhàn)略?
1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析。
對外部環(huán)境分析目的在于:了解哪些外部因素隨企業(yè)的未來發(fā)展而產(chǎn)生影響。認清這些影響的性質(zhì)，積極的影響是機會，消極的影響是威脅。如何對待不同性質(zhì)的外部影響并采取相應(yīng)對策。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析目的在于了解哪些因素會對企業(yè)未來活動產(chǎn)生影響。認清這些影響的性質(zhì)，支持性的影響是企業(yè)的優(yōu)勢，妨礙性的影響是企業(yè)的劣勢，如何對不同性質(zhì)的內(nèi)部環(huán)境因素采取對策。
2.規(guī)定企業(yè)的使命。
企業(yè)的使命包括兩個方面的內(nèi)容:即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。所謂企業(yè)哲學(xué)是指企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀，信念和行為準則。企業(yè)宗旨是指規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行的或打算執(zhí)行的經(jīng)營活動，以及現(xiàn)在的或期望的企業(yè)類型。簡而言之，確立企業(yè)的行為和企業(yè)的經(jīng)營觀念。
3.制定企業(yè)方針。
方針政策是指企業(yè)行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。在制定方針時，需要考慮的一個重要問題是方針應(yīng)有助于企業(yè)目標的成功實現(xiàn)和戰(zhàn)略的實施。
4.建立長期目標和短期目標。
長期目標規(guī)定企業(yè)執(zhí)行其使命所預(yù)期的成果，它的時限通常超出企業(yè)的一個會計年度。短期目標是執(zhí)行性目標，時限在一年以內(nèi)，是管理者用來實現(xiàn)長期目標的基礎(chǔ)。
5.選擇企業(yè)的目標戰(zhàn)略。
隨著知識經(jīng)濟的到來，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)變成人才的競爭。知識經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟發(fā)展中的知識含量高，對過去一直貫穿和滲透于農(nóng)業(yè)和工業(yè)經(jīng)濟中的知識的作用就凸顯得日益突出，知識經(jīng)濟時代的到來，是知識成為社會的主要財富，知識和信息逐步成為與人力、資金并列的企業(yè)第三大“戰(zhàn)略資源”。因此，人力資源的競爭已成為企業(yè)間競爭的焦點。所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點和發(fā)展狀況，應(yīng)該建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源管理，根據(jù)客戶總部與下屬公司不同的架構(gòu)，建立對應(yīng)的人力資源管理模式，最大程度地通過戰(zhàn)略紐帶將“分割”的人力資源管理職能整合起來，帶動企業(yè)文化、企業(yè)管理等的全面提升，以內(nèi)部管理的完善獲取市場競爭中的優(yōu)勢。這顯然蘊涵的是運籌學(xué)的理念。還可以用指派問題對人員合理分配;用層次分析方法可以確定一個人才評價體系等。
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