流程和企業(yè)戰(zhàn)略之間是什么關系?流程就是企業(yè)戰(zhàn)略實施落地的作戰(zhàn)圖。AMT咨詢流程管理專家接觸過很多企業(yè)人員，大家認為流程就是執(zhí)行層面的事情，流程就是操作環(huán)節(jié)對工作流轉的定義，和企業(yè)的戰(zhàn)略完全是兩回事。事實真是如此嗎?

某家國內大型制造業(yè)公司有著持續(xù)的發(fā)展，管理水平也是行業(yè)內的佼佼者，但是每年新產品上市總是跟不上市場的節(jié)拍。經過調研分析發(fā)現，公司新產品開發(fā)流程中五個部門中，從部門的角度來看：每個部門都是在按照公司的規(guī)定來進行工作的，而且都很努力，按照這種理解都可以稱為是成功的，但是整個新產品卻不是成功的。

在整個流程中，不同部門各自定義的新產品成功的標準差別非常大，而且這些標準都是各個部門自己認為的一個標準，只是部門內部的一個默認，從來沒有公開過，也沒有和流程管理中的其他部門進行交流。更為關鍵的是，公司的領導談到的新產品的成功也只是他們認為的成功的泛泛概念，也沒有讓流程上相關部門所知曉。還有一個奇怪的現象是，新產品成功的考核僅僅只考核銷售部門，其他部門的部門目標里面都不會有任何考核。而讓銷售部門的人困惑的是，公**核銷售的新產品成功指標不是公司領導和顧問交流時談到的“提升公司形象的新產品”，而是單純數量上的新產品銷量和利潤率。

進一步來看，新產品衡量標準的不清晰還源于新產品開發(fā)策略的不明確。在公司內部并沒有人或者部門來專門制定新產品開發(fā)策略，更加不會有人來宣傳這種開發(fā)策略。有的人認為就不應該走競爭對手進行大量原創(chuàng)開發(fā)，不斷引入新的技術路子;但是也有人卻認為，現在是到了提升公司品牌的時候了，產品必須要原來的中低端為主的格局逐步上升到中高端為主的格局，要實現這個轉變就必須從新產品開發(fā)著手做起。這樣，再進一步來看，這個問題的來源可以追溯到戰(zhàn)略上的缺失：作為一家大型的制造型企業(yè)，這家公司的產品戰(zhàn)略到底是什么呢?

從這個案例我們可以清楚地的看到：對于公司來說，流程圖和各種文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先進同行的“形似”，但關鍵的“神似”是沒有的、各部門面向流程最終產出的一致理念是沒有的、流程上具體執(zhí)行和具體決策的統(tǒng)一戰(zhàn)略指導思想是沒有的、相對應的考核指標是不嚴密的，因此出現從戰(zhàn)略和執(zhí)行層面的脫節(jié)和偏移。

企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，必須建立從戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略執(zhí)行的保障體系。其中戰(zhàn)略目標是企業(yè)運作的方向和思想指導，企業(yè)必須把客戶和公司的不同需要加以平衡，設計出一種能夠使雙方都感到滿意的方案來，從而形成清晰的戰(zhàn)略導向。

流程管理專家認為在戰(zhàn)略明晰的基礎上，企業(yè)還需要構建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，具體包括三層：

第一層：以會議管理、經營分析、預算考核為基礎建立企業(yè)計劃，以執(zhí)行和控制為目標的戰(zhàn)略控制層。第二層：以業(yè)務流程、崗位描述、績效測評為基礎架構，對研發(fā)、采購、生產、銷售、客服等各職能領域構建穩(wěn)定的流程執(zhí)行層。第三層：以ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)、CRM(客戶關系管理)、PDM(產品數據管理)等大量的信息技術為基礎的支撐平臺。

其中流程執(zhí)行層是戰(zhàn)略執(zhí)行落地的核心樞紐，在整個戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系中起承上啟下的作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標只有落實到流程上才能變得可執(zhí)行。

企業(yè)高層除了制定清晰的戰(zhàn)略目標和方向，還承擔一個使命，即建立起戰(zhàn)略配稱關系。邁克爾.波特在《什么是戰(zhàn)略》中提出：“戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯接的鏈，將模仿者拒之門外。戰(zhàn)略配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性;第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強;第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，AMT咨詢流程管理專家把它稱為“投入最優(yōu)化”，即盡量避免冗余，減少投入力量的浪費。在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與有效，競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)”。這里環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈就是企業(yè)的流程體系，即通過建立和企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的流程目標，流程和流程間的緊密銜接，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略實施的整體作戰(zhàn)圖。

一般公司高層領導會對企業(yè)整體運作情況比較有感知，而部門級人員看問題時難免會有一定局限性，會不自然的將注意力關注于自身所屬部門的相關職責，從部門角度出發(fā)來進行流程優(yōu)化的結果會帶有比較濃重的本部門色彩，而與其他部門相脫節(jié)，容易形成“局部最優(yōu)而非全局最優(yōu)”的問題。因此AMT咨詢認為有必要構建企業(yè)的整體流程關系圖，使任何一項業(yè)務活動或者業(yè)務單元都不是孤立的獨自作戰(zhàn)，而是相互銜接。