垂直分工是過去一百多年來工廠進行量產(chǎn)化革命必然的結果。由于需要不斷追求成本的降低，最好的方法就是讓生產(chǎn)線上的每個作業(yè)員，只專注在一件事情上面，當他每天重復做這件事情，無論速度與精準度都會達到最高，因此整體的成本也就能夠壓到最低。

久而久之，企業(yè)的經(jīng)營者誤以為一個公司的所有任務都應該這樣被的分工，所以業(yè)務部門、行銷部門、客服部門、RD、MIS，一個個的被獨立出來。但這樣的效果似乎比工廠的垂直分工效果差很多，部門間需要經(jīng)常的開會，但很多時候還是不知道對方在做什么，最后甚至出現(xiàn)部門間角力的情況。理論上，行銷部門應該負責去了解客戶想要什么，再交由 RD 部門去研發(fā)這個產(chǎn)品，最后由業(yè)務部門去販售，再由客服部門提供售后服務。

但實務上，RD 部門往往是公司里最了不起的，因為他們掌握了關鍵技術與創(chuàng)新。RD 常常擅自作主研發(fā)出了產(chǎn)品，然后行銷才要被迫要去想出如何推廣這個東西，往往是在老板的壓力之下 — 沒辦法，老板也是 RD 出身的。行銷想出種種的說帖，好不容易說服了業(yè)務，但等到他們?nèi)ジ蛻敉其N，才發(fā)現(xiàn)那根本不是客戶要的 — 沒辦法，行銷窩在家裡，接觸客戶的時間很少，往往也不知道客戶在想什么。業(yè)務回頭釘 RD，最后這兩個部門成為每個公司裡死敵，因為業(yè)務往往拿客戶壓 RD，而 RD 則用技術壓業(yè)務。兩個人都不知道對方的領域，只能造成無止境的惡性循環(huán)。

這不是垂直分工的用意。這個系統(tǒng)的設計，生產(chǎn)線上的第一個作業(yè)員，并不需要知道第叁個作業(yè)員在做什么，兩個人只要分別專心的把自己的事情做好，這條生產(chǎn)線就會有最大的產(chǎn)出。但一個常常進行新產(chǎn)品開發(fā)的公司，業(yè)務、行銷、RD 與客服部門沒辦法用生產(chǎn)線的方式分工，他們不能不知道對方在做什么，更不能悶著頭只做自己的事情。

所以垂直分工是量產(chǎn)型組織的好結構，但不是知識型組織的好結構。常常做新產(chǎn)品開發(fā)的組織，更適合的結構是垂直整合、動態(tài)分工。依據(jù)每一個任務的需要，去動態(tài)的組織任務小組，小組內(nèi)集合行銷、設計、開發(fā)、業(yè)務等等人才，整合在一起，共同把任務完成。

這不是一個新的系統(tǒng)，也不是只能小規(guī)模的運作，事實上，Google 從 2000 左右，就開始實驗這樣的組織，時至今日，他們已經(jīng)有接近 2 萬名員工，還是在用這樣垂直整合的組織型態(tài)。同樣硅谷出身的科技巨人 Facebook，目前有近 4,000 名人員，也是師承 Google 這樣新型態(tài)的組織結構。

其實，這些就是一個個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的團隊，他們運作的方式與外面的創(chuàng)業(yè)團隊非常類似，因為事實證明，在開發(fā)有商業(yè)價值的新產(chǎn)品這件事情上面，垂直整合的創(chuàng)業(yè)團隊比起垂直分工的工廠組織，來得有效率多了。