兩類老板、一個角度

常常見到一些中小企業(yè)老板不知道在哪里聽了一些培訓(xùn)講師的課程、學(xué)了某個方法或工具，立即奉若神明，馬上拿到企業(yè)里操練起來，或是高價聘請來做咨詢，其結(jié)果自然在眾位意料之中：企業(yè)在不斷地折騰，各方面人員不勝其苦，最終大家都成了“運動員”，兵來將擋水來土掩，折騰過后依然故我。

也有一些企業(yè)老板無比信奉一個穩(wěn)字，將持續(xù)改進掛在嘴上，但實際當(dāng)然是“持續(xù)”有余、“改進”不足：凡事反復(fù)討論、多方求證，最好再從同行那里得到印證才能拍板，當(dāng)然還是試行;而一旦推進中遇到問題，馬上暫停，大多數(shù)時候?qū)嶋H就是終止。多年下來，眼看著同行一個個做大，自己卻還是那么一畝三分地。

以上只是兩類典型的中小企業(yè)老板，通常會簡單地認(rèn)為前者似乎過于冒進、后者是過于謹(jǐn)慎。但從個人在企業(yè)管理中的實際經(jīng)驗以及與老板們打交道的經(jīng)歷來看，沒有哪位老板不是冒險家，因為企業(yè)家的英文entrepreneur就有著冒險的含義;企業(yè)老板有小富即安的，但沒有一個不對做大做強充滿向往的。

之所以出現(xiàn)上面兩種情形，我更愿意從經(jīng)營者如何對待企業(yè)中的漸變和突變這個角度做一些解釋。必須承認(rèn)，我的這種解釋在復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境以及經(jīng)營管理決策面前勢必是蒼白和簡陋的，但我只是希望從這個一個細分的角度來做一些討論而已。

漸變與突變之辯

首先應(yīng)當(dāng)聲明，漸變與突變不屬于管理學(xué)意義上的“科學(xué)”范疇，而是對藝術(shù)層面的管理的認(rèn)識，我更愿意將二者理解為管理的節(jié)奏。

這一點在愛迪斯的企業(yè)生命周期理論中有較為充分的闡釋：企業(yè)大發(fā)展過程可以分為若干階段，在一個階段發(fā)展到臨界點的時候就會產(chǎn)生一個發(fā)展陷阱，企業(yè)就面臨著發(fā)展方向的選擇，要么實現(xiàn)突破、破繭重生，要么落入陷阱、無法逾越;而一旦跨越這個發(fā)展陷阱之后，那么企業(yè)就會進入一個相對穩(wěn)定的發(fā)展階段，當(dāng)然在發(fā)展壯大的同時也孕育著新的危機。

企業(yè)生命周期理論是將企業(yè)作為一個生命體，并從這個生命體初創(chuàng)、發(fā)展、成熟直至衰落的大跨度的整個生命周期來認(rèn)識的。而實際上，除了若干個發(fā)展陷阱，在企業(yè)發(fā)展的各階段內(nèi)部也存在著小周期，而我愿意將這種小周期稱作節(jié)奏。

這與很多企業(yè)常常所說的“一年一小調(diào)、三年一大變”是類似的含義?？梢哉f，一年還是三年，對很多企業(yè)而言都不構(gòu)成生命周期階段的跨越——當(dāng)然更多企業(yè)在某個階段中已經(jīng)消亡，而沒有機會體會發(fā)展陷阱的痛苦，但是這一年或三年卻可能構(gòu)成了其管理的節(jié)奏。每年年初根據(jù)上年度積累的問題對經(jīng)營管理的各個方面做一些調(diào)整，然后執(zhí)行一年;三到五年的時候則對整個經(jīng)營管理系統(tǒng)做一次檢討和再設(shè)計，然后進入執(zhí)行和年度微調(diào)的循環(huán)。

這樣，三五年的一次大調(diào)整是突變，而各年度的微調(diào)則相對地可看作漸變。當(dāng)然突變和漸變是相對的，同樣，每年年底年初的調(diào)整是突變，年度內(nèi)的執(zhí)行及問題發(fā)現(xiàn)、細微調(diào)整則可視為漸變。企業(yè)只要在發(fā)展，就必然需要變化，但必須掌握好節(jié)奏、有效地調(diào)控好漸變和突變的結(jié)合。突變是破然后立，漸變是立而不破;突變是整體變革，漸變是持續(xù)改進;突變是攻城略地，漸變則是根據(jù)地建設(shè);經(jīng)常性地突變、而不知漸變，就成了無謂地折騰;只有漸變、沒有突變，則無法跨越發(fā)展障礙和管理陷阱。

善用突變：系統(tǒng)重構(gòu)與造勢

突變的作用在于進行經(jīng)營管理系統(tǒng)重構(gòu)并形成勢能，否則無以跨越障礙和陷阱。企業(yè)經(jīng)營者在使用突變上要把握好如下原則：

･把握時機、張弛有道?？傮w上來說，對于中國企業(yè)“一年一小調(diào)、三年一大變”是非常適合的，不要天天巨變，那么企業(yè)會被折騰死;更不要只是因循守舊，那么溫水煮青蛙效應(yīng)就會出現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者所需要的是把握突變的時機，在何時、何種情況下發(fā)動變革是一個大問題。

･每次確定一個明確的變革主題和目標(biāo)。每次要針對某一或若干問題確定明確的主題，不要四面出擊、不要期待一次解決所有問題，每次能夠把最緊迫的問題解決好就非常不錯了，正因為如此主題和目標(biāo)要非常明確。

･不要畏首畏尾。不要期待突變解決一切問題，而且它總是會產(chǎn)生很多在短時間內(nèi)不適應(yīng)的情況，相對于變革前的主要問題而言，這些不適應(yīng)是可以通過后續(xù)微調(diào)去解決的。因此不要畏首畏尾、首鼠兩端。

･準(zhǔn)備好充分的變革成本。在上手術(shù)臺之前要評估一下病人能不能挺過來，變革總是有成本的，經(jīng)營者要為此準(zhǔn)備好充分的變革成本。

･有合理的時間預(yù)期。管理變革的效果總是滯后的，因此要有對這一時間的合理預(yù)期，而很多老板往往缺乏必要的耐心，在效果顯現(xiàn)之前將自己否定。

善用漸變：持續(xù)改進與守成

漸變的作用在“調(diào)整、鞏固、發(fā)展、提高”，其基本的取向是持續(xù)改進，目標(biāo)在于讓管理突變真正生根發(fā)芽、開花結(jié)果。企業(yè)經(jīng)營者的漸變中要把握好如下原則：

･確立明確的目標(biāo)和步驟。漸變并不是走到哪里算哪里，更需要樹立明確的目標(biāo)、確定清晰的步驟，因為企業(yè)很容易在一個一個的漸變中迷失了最初出發(fā)的方向。因此，一個明晰的路線圖是必需的。

･在既定目標(biāo)下建立任務(wù)分解和監(jiān)督機制。既定的路線圖可以修訂，但是不可以被擱置，企業(yè)很容易出現(xiàn)的一個問題就是走走停停、最后停滯不前。因此需要在既定目標(biāo)之下進行任務(wù)分解，并對推進情況進行監(jiān)督。

･準(zhǔn)備好打持久戰(zhàn)。漸變在一定程度上比突變更難，這種持續(xù)推進是非常考驗企業(yè)的，要不懈怠、不迷茫，就必須從以一開始就做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，因為企業(yè)經(jīng)營本身就是一場持久戰(zhàn)。

･積小勝為大勝。漸變的過程往往不那么激動人心、甚至有些平淡，因此企業(yè)需要樹立一個意識，企業(yè)就是在有些平淡的點滴進步之中發(fā)展的，要耐得住寂寞。

把握好漸變與突變，就是掌握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。有人將企業(yè)發(fā)展總結(jié)為“水多了加面、面多了加水”的和面過程，的確有一定道理。但對水多還是面多的判斷是個大問題，我們在實際中見到的情況往往是，水多了不敢加面、面多了不知加水。