娃哈哈是中國(guó)本土飲料群體中盛開(kāi)的一朵奇葩，其神奇之處在于對(duì)于縣鄉(xiāng)市場(chǎng)的超強(qiáng)控制力。目前，娃哈哈在全國(guó)幾乎所有縣都有一批商，幾乎沒(méi)有空白市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)，尚沒(méi)有其他飲料品牌能夠像娃哈哈這樣覆蓋如此多的縣鄉(xiāng)市場(chǎng)，并滲透到廣大農(nóng)村的各個(gè)角落。

然而，娃哈哈并不滿足，從前年開(kāi)始，娃哈哈開(kāi)啟了強(qiáng)勢(shì)變革的序幕，主要內(nèi)容是：進(jìn)行一二批網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，杜絕一批商批零兼營(yíng)，終端完全放給二批去做，一批商只負(fù)責(zé)管理二批商。并且，娃哈哈要求一批商必須盡快完成二批網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，并把名單報(bào)到企業(yè)。娃哈哈為此還專門配備了一支營(yíng)銷隊(duì)伍，以保證二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的質(zhì)量、數(shù)量和速度。

可以看出，娃哈哈對(duì)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)非常執(zhí)著，勢(shì)在必得。娃哈哈此舉意圖如何？為什么要這么做？到目前為止實(shí)施效果如何？

娃哈哈密集布局的一步棋

相對(duì)其他飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，娃哈哈現(xiàn)在的渠道已經(jīng)很密集，但是為何還要強(qiáng)制一批商發(fā)展二批網(wǎng)絡(luò)呢？娃哈哈強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)二批網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。歸根結(jié)底，出發(fā)點(diǎn)有兩個(gè)。

一、一批商的銷售情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到娃哈哈的要求。

據(jù)稱，娃哈哈要在2012年達(dá)到1000億的銷售目標(biāo)。按我國(guó)目前13億人口算，也就是人均年消費(fèi)達(dá)到近77元。而去年全國(guó)人均消費(fèi)娃哈哈27元多一點(diǎn)，今年有望超過(guò)40元，距離目標(biāo)還有一段距離。要達(dá)成這一目標(biāo)必須有完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。娃哈哈的長(zhǎng)處在于農(nóng)村市場(chǎng)，也是有志于做透農(nóng)村市場(chǎng)的一個(gè)品牌。但是，農(nóng)村市場(chǎng)幅員廣闊，人員分散，那么如何做透？如何讓每一個(gè)消費(fèi)者都消費(fèi)到娃哈哈的產(chǎn)品？這就要求娃哈哈必須要增加銷售網(wǎng)點(diǎn)。也就是說(shuō)，要在每個(gè)村子的小賣部都要看到娃哈哈的產(chǎn)品。然而，一批商的批零兼營(yíng)妨礙了這一要求的達(dá)成。

首先，一批商的能力和精力是有限的。以河北省為例，如果以每家一批商平均供貨200~300家終端計(jì)算，一個(gè)省大概僅能直供1萬(wàn)~1萬(wàn)5千家終端，而據(jù)統(tǒng)計(jì)省內(nèi)至少有5萬(wàn)家終端。也就是經(jīng)銷商批零兼營(yíng)僅能控制20~30％的終端，還有70~80％的終端沒(méi)人管，處在自然銷售的無(wú)序狀態(tài)，也完全喪失了做全做深做透的機(jī)會(huì)。

一批商的能力和精力是有限的，人力、物力跟不上，自然沒(méi)有辦法達(dá)到廠家不斷增加銷售網(wǎng)點(diǎn)的要求。因此，娃哈哈給一批商不斷加壓，任務(wù)量也越來(lái)越大，當(dāng)一批商的銷量提升遇到瓶頸后，擴(kuò)大二批銷售網(wǎng)絡(luò)就成為必然。

其次，一批商給部分終端供貨，會(huì)阻止二批商繼續(xù)開(kāi)發(fā)自己的網(wǎng)絡(luò)。如果一批商直接給某個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的部分零售店供貨，那么二批在開(kāi)發(fā)這個(gè)區(qū)域時(shí)就懈怠。這樣就造成有人做不透、有人不愿做的情況。顯然，這也是娃哈哈不愿意看到的局面。

二、一批商批零兼營(yíng)使二批商利潤(rùn)降低。

娃哈哈雄霸市場(chǎng)這么多年，價(jià)差管理非常到位，這也是其傲視群雄的主要理由。渠道每個(gè)環(huán)節(jié)都有相當(dāng)厚的利潤(rùn)空間，賺錢是讓眾多經(jīng)銷商爭(zhēng)先恐后做娃哈哈的重要原因。

在過(guò)去幾年，一批商批零兼營(yíng)對(duì)娃哈哈的銷售做出了重大的貢獻(xiàn)，但在現(xiàn)在這個(gè)階段卻露出了短板。一批商大都僅選擇那些大終端或者是具備一定批零能力的小三批（如鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的批發(fā)部），而且往往采取“優(yōu)惠價(jià)”，二批在所轄地?zé)o法按照企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)差體系賺取利潤(rùn)，從而喪失積極性。

同時(shí)，一批商和二批商爭(zhēng)奪終端資源，造成的直接結(jié)果就是市場(chǎng)批發(fā)價(jià)格混亂，進(jìn)而出現(xiàn)一大堆的管理問(wèn)題。娃哈哈這樣的暢銷產(chǎn)品最難避免的就是被當(dāng)做是沖渠道的產(chǎn)品，當(dāng)一批、二批不再當(dāng)它是一個(gè)賺錢的產(chǎn)品，而是一個(gè)沖渠道的產(chǎn)品，那么必然將面臨被經(jīng)銷商漠視的命運(yùn)，遲早會(huì)被經(jīng)銷商甩掉，不少的成熟品牌證明了這個(gè)道理。娃哈哈在極力避免自己成為“用來(lái)沖渠道的產(chǎn)品”。況且娃哈哈真正要把根扎到農(nóng)村的市場(chǎng)一線，必然離不開(kāi)渠道各個(gè)環(huán)節(jié)的全力以赴。因此，這就要求娃哈哈必須控制好各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率，保證渠道利益鏈的均衡。