煤炭企業(yè)營銷渠道研究論文

　　煤炭市場的競爭將越來越激烈，煤炭企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，銷售渠道必須要有所突破，隨著企業(yè)對核心競爭力的專注，銷售渠道必然會外包給專業(yè)的渠道管理商。下面是學習啦小編給大家推薦的煤炭企業(yè)營銷渠道研究論文，希望大家喜歡!

　　煤炭企業(yè)營銷渠道研究論文篇一

　　《煤炭企業(yè)營銷渠道研究》

　　摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,我國市場已經(jīng)從早期的賣方市場進入買方市場,產(chǎn)品同質(zhì)化日趨明顯,已不再是消費者購買產(chǎn)品時的主要參考因素。消費者更為關注商品的信譽、便捷度及增值服務等。可見掌握規(guī)模大、效率高、運作靈活、運營成本低的營銷渠道,是贏得了市場的必備之利器。因此,營銷渠道的管理對于促進企業(yè)發(fā)展,降低企業(yè)運營成本,推動企業(yè)改革,提高企業(yè)競爭力,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都具有深遠的意義。本文總結(jié)了煤炭市場的特殊性和煤炭企業(yè)所面臨的市場銷售問題，并提出了煤炭企業(yè)如何建設銷售渠道的一體化建議。

　　關鍵詞：煤炭產(chǎn)品;銷售渠道;市場

　　1營銷渠道內(nèi)涵

　　關于營銷渠道的內(nèi)涵,有多種描述:市場營銷學權威菲利普?科特勒指出:“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時,取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉(zhuǎn)移其所有權的所有企業(yè)或個人;美國市場營銷協(xié)會認為營銷渠道是企業(yè)內(nèi)部和外部的渠道成員和經(jīng)銷商(批發(fā)和零售)的組織機構,通過這些組織,產(chǎn)品或勞務才得以在市場銷售;美國學者伯特?羅森布羅姆將營銷渠道定義為與企業(yè)外部關聯(lián)的、達到企業(yè)分銷目的的經(jīng)營組織;哈佛商學院兩位營銷學教授Slywotzky和 AdrianJ.認為營銷渠道是指“一個企業(yè)的整體運作,包括如何選擇顧客,確定和區(qū)分顧客反應,定義自身的任務和外包的內(nèi)容,確認其資源,進入市場,是一個為顧客提供效用和在活動中獲得利潤的整體系統(tǒng)。”簡單地說,營銷渠道就是商品和服務從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。

　　2煤炭企業(yè)現(xiàn)行分銷模式存在的問題

　　2.1亂收費負擔重，造成煤站之間競爭激烈，分銷體系紊亂。目前，鐵路部門運力緊張造成了名目繁多的亂收費現(xiàn)象。地方煤礦除了交正常運費外還得交“點裝費”，每噸煤十幾元至幾十元不等。國有重點礦發(fā)煤用鐵路局“自備車”，還要向鐵路交份額外的費用。

　　2.2銷售成本過高，造成煤價實際上的降低，深度分銷利薄。一些煤站經(jīng)營本企業(yè)的原煤，進煤價格普遍高于市場價格，稍有不慎就會虧本。各種銷售費用擠占煤價，造成煤價實際上的嚴重下滑，各煤站幾乎無利可賺。

　　2.3庫存多，周轉(zhuǎn)慢，存煤壓力增大，深度分銷網(wǎng)絡節(jié)點費用增加。由于車皮有限、運力緊張，煤站存煤不能及時發(fā)運出去，不僅影響資金周轉(zhuǎn)，還要為此支付大量的貨場、站臺使用費等造成深度分銷網(wǎng)絡節(jié)點費用增加。

　　2.4輕管理，浪費多，制約深度分銷體系拓展。銷售人員把全部精力用在了拉用戶、搶市場上，而忽視了煤站的科學管理和人員素質(zhì)的提高，企業(yè)管理出現(xiàn)了嚴重滑坡，導致浪費嚴重，制約了深度分銷體系的拓展。

　　3銷售渠道建設與管理

　　在同一銷售渠道中，生產(chǎn)商和中間商之間經(jīng)常存在著不同程度的合作、矛盾和競爭，企業(yè)為了更好地利用銷售渠道，除了必須正確認識和處理渠道合作、渠道沖突的問題，還需要認真檢查和管理好渠道，必要時還要對渠道進行調(diào)整和完善。

　　3.1渠道成員的控制手段

　　渠道成員控制的基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制等。

　　(1)溝通：是指企業(yè)的業(yè)務代表或其他成員要經(jīng)常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。煤炭企業(yè)渠道相對簡單，中間商數(shù)量不多，也較為容易溝通，企業(yè)可以通過中間商了解市場信息，并對其進行業(yè)務指導。

　　(2)利潤控制：利潤取決于銷量和差價，并且與這兩項正相關。若該中間商加入該銷售渠道時，當時既沒有社會平均利潤率又沒有高的預期利潤，那么它就會有怨言，長期下去有可能會選擇退出渠道。

　　(3)庫存控制：一個中間商把資金投入某生產(chǎn)商產(chǎn)品的水平，反映了其對該生產(chǎn)商的重視程度和積極性程度，而反映資金投入大小的一個重要指標就是庫存的大小。由于煤炭產(chǎn)品庫存大的特點，會促使其供應商把更多的資源投入到煤炭產(chǎn)品，從而增大其退出該營銷渠道的壁壘?？傊?，對庫存的適當控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。

　　3.2渠道成員的激勵

　　在激勵渠道成員的方式上主要應采用直接激勵和間接激勵相結(jié)合的方式。一方面，通過直接激勵，即用金錢和物質(zhì)的激勵來激發(fā)渠道成員的積極性;另一方面，通過間接激勵幫助渠道成員進行銷售管理，以提高銷售效率和效果，激發(fā)渠道成員的積極性。

　　(1)直接激勵法：直接激勵是渠道激勵的重要方式。中間商作為獨立運營的企業(yè)獲取利潤是其經(jīng)營活動的根本目的。具體包括以下幾個方面：

　　對中間商返利：銷量返利是指根據(jù)中間商銷量的大小來確定返利比率。中間商銷量做得越大，返利比率越高。這種返利政策的目的在于鼓勵中間商盡可能多地銷售本企業(yè)的煤炭產(chǎn)品，較大地提升中間商的銷售積極性。

　　提供各種補貼：公司可以針對中間商在市場開拓過程中所付出的努力，帶有獎勵性質(zhì)對其中的一些活動加以補貼，如市場宣傳費用的補貼、產(chǎn)品樣品消耗的補貼等。

　　設置獎金：公司可以設置一系列獎金對為公司發(fā)展做出突出貢獻的中間商進行獎勵。如開拓獎，獎勵對于開拓市場做出巨大貢獻的中間商;信息獎，獎勵為公司提供了重要產(chǎn)品、市場和顧客信息的企業(yè)。

　　(2)間接激勵方式：隨著中間商的不斷發(fā)展，他們除了物質(zhì)需要外還會有更高的需要，所以僅僅運用直接激勵方式是不夠的，還必須配合間接激勵方式才能達到理想的激勵效果。間接激勵方式主要包括以下內(nèi)容：

　　讓中間商參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定及業(yè)務管理工作。這樣一方面能使企業(yè)直接獲得顧客的信息。另一方面，也能使中間商有被重視的感覺，最大限度地調(diào)動中間商的積極性。

　　擴大與中間商的合作范圍。公司在管理過程中可以適當授權給中間商，如賦予其獨家經(jīng)營權或者其他一些特權等。這樣可以使中間商有被重視的感覺，滿足中間商的成就感，也增加了其責任感，使其能與公司更好的合作。

　　3.3渠道成員的選擇

　　公司尤其應該慎重對渠道成員的選擇，顧客對渠道成員的印象直接影響公司的形象，所以在渠道成員的選擇上公司應該設立標準，慎重選擇，選好后著力培養(yǎng)，建立完善的激勵機制，保持渠道的穩(wěn)定。同時在設計銷售渠道時要注意防止渠道沖突，建立共同的聯(lián)盟愿景。

　　基于渠道沖突的客觀存在性，我們可以采取一些措施來引導和管理這些沖突，使其對公司的負面影響降到最低。(1)可以采用超級目標，通過渠道成員和公司以某種方式簽定一個他們共同尋求基本目標的協(xié)議來達成共識。(2)可以在兩個或兩個以上的渠道層次上互換成員，這樣可以使一方的人接觸到另一方的觀點，并且予以理解。

　　煤炭市場的競爭將越來越激烈，煤炭企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，銷售渠道必須要有所突破，隨著企業(yè)對核心競爭力的專注，銷售渠道必然會外包給專業(yè)的渠道管理商，所以對于渠道成員的選擇上必須有一下要求：

　　(1)選擇有一定資金實力的分銷渠道成員。中國還沒有完全建立起“企業(yè)信用”和“個人信用”體系，分銷渠道成員分布在全國的各個地方，甚至分布在國外，公司總部的信用管理人員不可能準確地對每一個分銷成員進行評估。因此，企業(yè)在選擇分銷成員的時候，要選擇在當?shù)厣探缬行抛u、有資金實力的。

　　(2)選擇管理體系健全的渠道成員。一般來說，銷售渠道成員的管理體系是不夠健全的，大多數(shù)是家族企業(yè)，不可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立管理體系。盡管這樣，企業(yè)還是應該選擇一個體系團結(jié)、職責分明、權利到位的渠道商，否則將導致運作低效，也就喪失其存在的意義。

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