企業(yè)文化建設(shè)落地的典型案例
企業(yè)文化建設(shè)落地的典型案例
企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力,已經(jīng)成為不爭的事實(shí)。企業(yè)文化建設(shè)得到高度重視,并在各種組織中如火如荼的開展。然而,企業(yè)文化建設(shè)面臨一個重要的難題,那就是無法實(shí)現(xiàn)有效落地。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)落地的典型案例，歡迎大家前來閱讀!
企業(yè)文化建設(shè)落地的典型案例篇1
華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。 17年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨(dú)一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。
華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應(yīng)敏捷;其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時。
華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時間。 狼性是華為營銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。
在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實(shí)際的行動。
“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。
企業(yè)文化建設(shè)落地的典型案例篇2
通過幾年的不懈努力，中糧文化建設(shè)取得了良好成效，在中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)中發(fā)揮著越來越重要的作用，逐步統(tǒng)一了全集團(tuán)的思維模式、工作方法和語言、形象，使公司有了更高的整體感;人性化的管理給人更多的尊重、信任與認(rèn)可，使員工隊(duì)伍有了更強(qiáng)的歸屬感;營造了輕松愉快、朝氣蓬勃的工作氛圍，使經(jīng)理人和員工有了更多的幸福感。全體中糧人凝心聚力投入到“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)中，努力踐行“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”的鄭重承諾。中糧旗下的“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道場”方便面、“中茶”茶葉、“悅活”果汁、我買網(wǎng)電子商務(wù)等眾多產(chǎn)品贏得了越來越多消費(fèi)者的認(rèn)可和信任，“中糧集團(tuán)”的品牌形象越來越深入人心。“忠良文化”有力地支撐了中糧產(chǎn)品、品牌的建設(shè)和推廣。
企業(yè)文化建設(shè)落地的典型案例篇3
“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對錯;即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。
阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。
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