企業(yè)家怎樣搞管理

很多商人每天都疲于在辦公室應付企業(yè)的各種管理問題，卻總在抱怨企業(yè)的問題千頭萬緒；而企業(yè)家卻頻頻出現(xiàn)在各種公眾場合，總是給人無所事事的印象，說到自己的企業(yè)卻信心百倍。企業(yè)家管理企業(yè)與商人們就是不一樣。

企業(yè)的管理關鍵是建立兩個基本結構。第一個是公司的治理結構，約束出資人和管理者之間的關系。這個基礎性問題處理不好，再出色的管理者，再好的管理結構設計，也可能無法展示其價值。但是這個問題受制于很多宏觀的制度和客觀的環(huán)境，不是今天討論的主要話題。

第二個關鍵的結構就是企業(yè)的管理結構。盡管不是新鮮話題，卻總被老總們忽視。他們最近熱衷于企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營之道，卻忘記了蓋房子時首先要考慮各個房間怎么布局，設計機械時各項裝置怎樣配合，生命體中各個器官怎樣相互依存。其實，企業(yè)的結構和設計才是最基礎、最重要的。

過去的二三十年中，一批曾經(jīng)非常成功的企業(yè)大都走過了這樣相同的路徑：創(chuàng)始人帶著一幫兄弟們打天下，隨著企業(yè)的擴大，大家越來越忙、越來越累，到頭來才發(fā)現(xiàn)，原有的方式根本無法管理企業(yè)。但因為積重難返，在資金或規(guī)模達到相當?shù)漠斄繒r，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的最終歸屬是一堵無法逾越的墻。

事實上，這個問題早在上世紀20年代美國的快速工業(yè)化時代就已經(jīng)出現(xiàn)。以通用汽車為例，當時的通用日益多元化，規(guī)模迅速膨脹，使得原有的集中式管理無法滿足快速擴張，也無法響應市場需要。分權管理怎樣分而不亂呢？財務集中管理怎樣管而不死呢？董事長斯隆解決了這個“撞墻危機”.他借鑒了政府管理體系的全面預算管理制度，在通用汽車率先實施了事業(yè)部制。

我并不是說事業(yè)部制，或者全面預算管理制度是通行的管理構架--盡管全世界幾乎所有的大、中型企業(yè)采用的都是這種架構--但商人應該學習企業(yè)家從公司結構的角度來思考和著手管理，而并非去疲乏地解決細枝末節(jié)的問題。企業(yè)不論是目前正在高速成長，還是那些已經(jīng)碰到了瓶頸，乃至于撞墻危機的企業(yè)，都需要靜下心來仔細看一看，仔細研討，將整個管理的架構和規(guī)范進行重新的梳理。好的管理架構帶來的效率是非常巨大的，也只有在好的管理架構基礎之上，企業(yè)才能夠做持續(xù)的創(chuàng)新和拓展，企業(yè)的發(fā)展才能夠進行快速的復制。尤其是那些已經(jīng)上規(guī)模的民營企業(yè)，必須通過組織形式的轉型來迎接更大規(guī)模的質(zhì)變。

別被“戰(zhàn)略”蒙了眼

誤區(qū)一：戰(zhàn)略是點子或點子的集合。前幾年曾紅極一時的“點子大王”如今換上了“戰(zhàn)略專家”的身份，依然在企業(yè)界的舞臺上穿梭。點子的確是企業(yè)需要的，但冷不丁冒出的點子再高明，如果沒有經(jīng)過嚴格的分析和推敲，都無法形成戰(zhàn)略。還有人把概念、愿景、甚至如“世界上最領先的XX企業(yè)”這樣的口號也稱為戰(zhàn)略。其實，無法直接轉化成行動的，都不是戰(zhàn)略。

誤區(qū)二：戰(zhàn)略是可以復制的。別人的成功模式是可以學習的，但每家企業(yè)的歷史背景、文化、組織和技術現(xiàn)狀不可能一樣，所以每個企業(yè)必須結合自己的實際情況制定戰(zhàn)略。當然一些好的戰(zhàn)略構想、發(fā)展路徑可以借鑒，但是單純模仿無法成為戰(zhàn)略，更無法形成這個企業(yè)所特有的差異化競爭優(yōu)勢。所謂形成企業(yè)戰(zhàn)略，根本目標就是要形成一個差異化的競爭優(yōu)勢。

誤區(qū)三：戰(zhàn)略只需要規(guī)劃，不需要管理。這是戰(zhàn)略管理實踐中最為常見的認知誤區(qū)，也從根源上造成了很多企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行的失效。因為戰(zhàn)略規(guī)劃只是一個事件，是眾多的關于企業(yè)戰(zhàn)略的理性決策，其成果可能是一份戰(zhàn)略規(guī)劃的報告，是一個周密而詳實的戰(zhàn)略分析。而戰(zhàn)略管理是一個過程，它貫穿于企業(yè)運營的全部環(huán)節(jié)。它從戰(zhàn)略規(guī)劃開始，涉及企業(yè)和部門的目標設定，戰(zhàn)略步驟的設計、實施、評估，以及機遇差距分析的新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃的開始，所有這些環(huán)節(jié)構成了企業(yè)管理的動態(tài)過程。

我在陜鼓集團工作了兩年，這兩年也正好是其轉型最關鍵的兩年。五年前，這家公司就提出了一個非常好的戰(zhàn)略愿景：實現(xiàn)“兩個轉變”.從提供單一產(chǎn)品向提供解決方案轉變；從產(chǎn)品運營向品牌運營和資本運營轉變。但是如何將這樣的戰(zhàn)略愿景化為清晰的戰(zhàn)略路徑，并且指導全體員工按照公司給出的戰(zhàn)略方向去推進呢？這一直是困擾管理層的問題。

我們的做法是把戰(zhàn)略愿景首先轉變成戰(zhàn)略方案，以集團的名義提出了發(fā)展新三大板塊的方向。接下來，重要的是戰(zhàn)略管理，這才是陜鼓轉型成功的關鍵。

許多企業(yè)里實施的管理模式相當粗放，雖然也有目標和績效的分解，但是與戰(zhàn)略方向的匹配程度相當差。加之沒有全面預算的管理制度支撐，所以在財務方面也很難做到及時的反饋、監(jiān)督和糾正。在形成新的戰(zhàn)略方案基礎上，陜鼓運用平衡積分卡的方式，將各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略目標進行逐級的分解，將整個績效管理系統(tǒng)進行了清晰和簡化。使得整個績效管理體系易用、清晰，并且能夠提供及時的反饋，提高決策的速度和決策的效率。

只知曉“戰(zhàn)略”這個詞匯，但不知道什么是戰(zhàn)略，以及怎樣把戰(zhàn)略進行實施，這是商人和企業(yè)家之間巨大的鴻溝。